集团惯用性防御 

克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)和唐纳德·舍恩(Donald Schon)发现，当管理人员被问及在某些特定情况下会做出怎样的反应时，通常他们就会搬出一套自己“信奉的理论”来——一种明显与其价值观相吻合的行为模型，并且大多数管理者都声称自己的行为是根据相互学习模型来的。

然而，在观察了成千上万的管理者的行为后，阿吉里斯和舍恩发现他们所声称的行为模型和他们的实际表现则非常不同。于是这两位作者将一个管理者真正遵循的行事方针称之为“现行使用理论” （theory-in-use），并指出大多数管理者其实都在按照单边控制模型做事。 

这些管理人员的“现行使用理论”常常和其声称信奉的理论相矛盾。如果他们想继续自己的行为，就不得不掩盖这两者的分歧，一旦暴露，就无法继续下去。这就是为什么，在一个说一套、做一套的环境中，人们试图遵守相互矛盾的准则也会受到责罚，要揭露这样的矛盾也会受责罚，不知所措。正如阿吉里斯所揭露的那样：“一个人如果无视这种惯用性防御（声称的理论与现行使用的理论不一致），就越是助长这种风气，如果谈论了，自己也会惹得一身麻烦。”

并不是只有个人会说一套、做一套。在《神经质组织》一书中，曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯(Manfred F. R. Kets de Vries)和丹尼·米勒 （Danny Miller ）陈述了许多公司说一套、做一套的做法: 一方面声称“我们是社会的好公民”（但是却污染城市的湖泊）；一方面声称“我们的工人高度自治”（同时却开除那些敢于挑战权威的人）；一方面高喊“质量就是一切”（但同时销售有瑕疵的产品）；声称“员工是最重要的财富”（然而每年却有50%的员工被迫离岗）。

阿吉里斯进一步解释道，惯用性防御是个人及集团赖以避免尴尬的策略，使他们能够无视自己言行不一致的情况。在一个集团的惯用性防御中：

管理者会给下属发出自相矛盾的命令（或者两个管理者对同一下属发出的命令相互矛盾）。

管理者不容下属对自己的命令有异议。

对于不容对自己命令有异议这件事本身，管理者也不让下属提出质疑。

例如，一个主管对工人说，一旦发现有瑕疵，就必须立刻停止生产，并向其报告。第二天，又有个主管要求同一工人：情况紧急的情况下，发现任何瑕疵，必须及时上报，但不能停止生产。然而，如果没有明确“紧急情况”的标准，这个工人就会陷入困惑：如果停止生产，他会有麻烦；不停止生产，也同样有麻烦。如果他寄希望于主管来解决这样的矛盾，他还是有麻烦。“我们太忙了，没工夫来解决你的问题，你自己做决定。”

惯用性防御会给一个集团带来巨大灾难。弗里斯和米勒发现这种让人“进退两难”（double-bind）的交流会挫伤交流双方的信任感，打消积极主动性。弄得人敢怒不敢言，矛盾虽被镇压下去，但却滋生了遇事假意认同的风气。对于下属来说，屈服让步似乎要容易得多，于是遇事麻木不仁就见怪不怪了。”

尽管前后不一致的情况不可避免，但也是有办法解决的。集团的运作非常复杂，要想避免出现矛盾情况也是不可能的。出现不一致也是生活的常态，但还不至于会造成组织惯用性防御的状况。引发造成惯用性防御的根本不在于矛盾本身，而在于其不容置疑性。因此，消除惯用性防御最好的方法就是在出现矛盾时，能够公开讨论解决。营造一个相互学习的文化氛围，人们可以自由讨论自己的所作所为，这是对抗集团惯用性防御的最佳方法。

要改变一个单方控制的文化是异常艰难的，因为它表面看起来并不像。一个控制者会认为，和自己一样，其他人也会非常认同自身的观点，将任何对自己观点提出的质疑看做是人身攻击。因此，他会不动声色地击垮别人，不公开表现自己不同意他人的观点。他可不想冒险惹怒别人，或让别人难堪，因此是不会公开表达自己不同观点的。于是他总是用些狡猾伎俩让自己占上风，根本用不着开诚布公和他人讨论。如果这样也不成功，他就会采用胁迫手段为所欲为。因此，在单边控制环境中，表面是不太可能看到有异议情况的，即使有，也很快被压下去了。

一个叫马克的销售主管在研讨会后找到我，希望我能帮助他处理一个棘手的情况，是有关他与其行政助理萨利的。他对我说，萨利很难相处，而且经常不和他打招呼，不按照他的要求办事。马克原本为此事很伤脑筋，甚至想炒她鱿鱼，但在听到我的关于单边控制模型和相互学习模型的演讲后，他开始怀疑自己那样做是否正确。他想知道自己是不是平时表现得自大、想控制别人，因此会不会对萨利有失公平。他想从学习型模型的观念出发，重新审视他和萨利的关系，看是否还有其他选择。

于是，我要求马克多提供一些能够支持他对萨利评价的信息。他说，萨利从来不问她任何问题，往往不征求他的意见就自作主张。他进一步诉说萨利是怎样为两个月以后召开的销售会议做准备的。他告诉我，萨利是一名新手，这是她首次组织召开这样大规模的会议，并且坚持自己一手操办整个会议。马克非常担心，怕没有自己的指导和把关，萨利可能把事情办砸。然而，每次当他问萨利准备得怎么样的时候，萨利就一句“一切都很顺利”轻描淡写应付过去了。

“你是否给萨利说过你的担心呢？”我问道。

“如果我那样做，就无异于在说我不信任她！那样多没礼貌啊。”他答道。我自然而然地问了另一个问题：“如果不给她改正的机会，难道炒她鱿鱼就礼貌了吗？”听了我的话，马克尴尬地沉默了。显然他懂我的意思，只是一时半会还没有完全接受这样的事实。我告诉他，他和萨利的问题完全可以处理，只是他自己首先要放轻松。事实证明，要有效解决本体自大的问题，不是靠意志，而是靠点幽默感。