5．卓越的管理团队

大都会／美国广播公司的管理哲学是分权。墨菲和伯克尽可能雇用优秀人员，并让他们尽情发挥才能。所有的决策都由各部门经理自主做出。伯克是在与墨菲合作时发现这一有效管理方法的。当年伯克在经营阿尔巴尼电视台时，每周都向墨菲寄去最新的报告。墨菲却从不回信。墨菲曾开玩笑地对伯克说：“除非你邀请我，我是不会去阿尔伯尼的。真要去了，那就是我要解雇你。”墨菲和伯克协助公司各部门制定年度预算，每季度分析一次经营业绩。有了这两点与众不同之处，部门经理就像经营自己的公司一样。墨菲写道，“我对我们的经理们寄予厚望。”

大都会／美国广播公司的经理们要牢记的另一件事是控制成本。当他们失败时，墨菲总是出面承担责任。大都会购买美国广播公司时，墨菲控制成本的才能还不被同行所重视。广播电视网业当时更看重发展速度，而不是利润，换句话说，对增长速度的需要胜过了成本控制。当墨菲接手美国广播公司时，这一观念便消失了。墨菲首先在美国广播公司精心挑选得力干将，然后，在他们的帮助下，对美国广播公司的工资、福利、费用等都做了调整。解雇了1500名不注意控制成本的人员，关闭了管理人员专用的饭厅和电梯。美国广播公司娱乐部在洛杉矶的大轿车（墨菲首次巡视美国广播公司时曾坐过）也被卖掉了，墨菲第二次去时乘了一辆出租车。

像这样的成本控制措施在大都会是习以为常的。公司下属的费城电视台是费城首屈一指的电视台，新闻工作人员只有100人。而同城的哥伦比亚广播公司有150人。墨菲接管美国广播公司之前，该公司雇用了60个人管理5家电视台。而今天，6个人管着8家电视台。纽约的华盛顿美国广播公司过去曾有600名雇员，税前利润率为30%，而现在只有400名雇员，税前利润率超过50%。一旦成本危机得到控制，墨菲便依靠伯克来进行经营决策管理。他自己的关注点则是收购和股东资产。

1988年，大都会／美国广播公司宣布回购200万股公司股票，相当于公司流通股份的11%。1989年，公司花了2．33亿美元，以平均每股445美元的价格又回购了52．3万股。这个价格是公司每股经营现金流的7．3倍，而别的传媒公司的这个比例常是10～12倍。1989年，公司又以平均每股477美元的价格再次回购了92．6万股，回购价格是经营现金流的7．6倍。1992年，公司继续回购股份，以平均每股434美元的价格回购了27万股，回购价格为经营现金流的8.2倍。这个数仍低于他和伯克认为有吸引力的其他传媒公司。从1988年至1992年，大都会／美国广播公司累计花了8．86亿美元用于股票回购。1992年以来，大都会／美国广播公司一直在寻求一笔50～80亿美元之间的大收购行动。最终与派拉蒙通讯公司和特纳广播公司进行了接洽，但由于收购交易不能给股东带来理想的回报，大都会／美国广播公司决定再度把钱分给股东。

巴菲特长期观察了无数家公司的经营管理状况后认为，大都会／美国广播公司是全美管理得最好的公众公司。因此，巴菲特对墨菲和伯克非常信任。当他投资于大都会时，他把自己在大都会／美国广播公司今后11年的投票权都委托给了墨菲与伯克，前提条件是这两人中任一个继续管理这家公司。巴菲特甚至说，“墨菲和伯克不仅是出色的管理者，而且是你希望为你的女儿寻找的如意郎君。”