那时的经营者普遍认为“船小好调头”，认为中国许多企业的弊病是“大”，中小企业更适合市场经济的需要。于是他们纷纷打起了“化整为零”的“游击战术”，把大厂拆成众多小厂，以为这样可以“灵活经营”。可是当他们驾着这些“小舢舨”驶进了风高浪险的商海中，就遇到了一系列料想不到的困难：融资难，销售难，产品没有竞争力，无力采用新技术，难以提高产品档次……

北京市药材公司领导层中的有识之士经过长期的观察和深思熟虑后认为，旧的体制已经不适应今天的形势，改革是必须的，但是承包制不适合同仁堂这样的大型国企。片面强调“船小好调头”是对市场的风险认识不足；“船大才能经风浪”，只有走规模化经营，走集团化的道路，才是企业的根本出路。于是，他们提出了另一条改革思路，就是实行“产供销一体化”，搞规模化经营，走集团化的道路。

当时在全国范围内，中药行业的竞争也日益加剧，一些中小企业在竞争中处境越来越不妙，市场份额不断下降，竞争力越来越弱。而那些实行规模化经营的企业不仅没有滑坡，反而逆势而上，这就更加坚定了药材公司领导层的决心，并提出了一个组建北京市中药企业集团的建议。他们指出，中药行业本身就最适于“规模化经营”，也最有必要“规模化经营”。因为中药有“一方吃天下”的说法，一副药方中，可能用到南方的杭菊、北方的党参、中部的川贝、西部的云苓，甚至进口的牛黄，等等，缺一味药，就会影响疗效。因此，集团化、规模化经营，更有利于中药业的发展。

根据这样的思路，北京药材公司进而提出这样一个构想：这个未来的集团公司要充分体现“优势互补”的原则，实现产、供、销一体化，为了充分利用好现有的品牌效应，应当以名传遐迩的老字号“同仁堂”来命名。

天下英雄所见略同。与此同时，其他各方也有类似想法。于是，一个组建“同仁堂集团”的计划开始起步了。既然是一种新鲜事物，就免不了不同意见的争论，争论的焦点是未来的同仁堂集团公司应当以谁为主体。

同仁堂制药总厂认为，既然要成立同仁堂集团公司，就应当以同仁堂制药总厂为主。他们的理由很充足：“集团公司既然挂同仁堂的金字招牌，当然就得以我们为主，我们是正根正枝的‘同仁堂’。我们不仅有同仁堂的配本，更继承了同仁堂的传统。”

总公司也有人提出：“反正不能把药材公司划到集团公司去。我们可完全是从大局出发的。药材公司是利税大户，要是交给‘同仁堂集团公司’，咱们对国家的贡献可就少了一大块儿啊！”这个理由也很充分。

当时，北京和外地都有一些企业、单位在组建集团公司时，为了谁当龙头老大，出现过老朋友间“管宁割席”，兄弟单位要“讨个说法”的激烈场面。至于搬出主管领导镇摄对方，请来德高望重的老同志说人情，向上级领导“反映情况”等，更是屡见不鲜。其中有不少只是为自己小单位的利益驱动。有人看到这种情况，想起了春秋战国群雄并起、战事不休的历史，将其称之为“诸侯经济”。

在同仁堂集团公司应当如何组建的问题上，虽然也有不同方案的争议，不同意见的交锋，但各方都是“仁者见仁，智者见智”，都是出于公心。大家都想在改革开放中冲锋在前，都想摆脱陈旧体制的羁绊，都想让“同仁堂”的品牌越来越亮，让“同仁堂集团”的大旗越升越高。因而这种争论不仅是正常的，也是有益的。