2004年春节，亳州新建的药市上人如潮、车如流，各方客商都聚集在这里，人们好像都在等待着什么，期望着什么……

突然，一声锣响，如春雷惊世，亳州药市立刻欢腾起来。原来，是同仁堂集团总经理梅群代表同仁堂撞响了亳州药市开市的铜钟。因为同仁堂的名望、影响和对亳州经济的贡献，亳州药市立了一个新规矩：同仁堂不到不开市，开市必由同仁堂鸣锣。

现在，亳州药市年交易额都在一百亿元以上，成为当地富民强市的重要支柱。有人赞誉亳州“数天下药都，药材天地，岐黄事业，此城最古；量人间风采，神医故里，医药文化，吾地独优”。从中也可以看到同仁堂集团作出了一个正确的决策。

同仁堂集团还在海外投资建立了自己的生产基地。在香港大埔工业区就有一座“北京同仁堂国药公司”的生产基地，这是同仁堂股份有限公司和同仁堂科技发展股份有限公司在香港投资兴建的企业。在它创办之初，有人问集团领导：“咱们为什么要在香港办生产企业？”

“同仁堂要把中药推向世界，你赞成不赞成？”

“那敢情好！可是我听说，中药出口很不容易。”

“是啊，中药的出口，常常受外国法律的制约，困难很多。可是香港就不一样了。香港曾经长期是英联邦成员，光是英联邦就有五十多个国家和地区，从香港向它们出口，就好办了。给你打个比方，这就好比是河北人看山东人，或是山东人看河北人，不觉得有什么隔阂；可是河北人看广东人，就觉着他们和自己的差距大了，说话都不懂，沟通起来就困难了。还有台湾呢，同仁堂在台湾地区很有名气，可是咱们的药要是打上‘ＭＡＤＥ ＩＮ ＣＨＩＮＡ’，想进去就困难，要是打上‘ＭＡＤＥ ＩＮ ＨＯＮＧＫＯＮＧ’，麻烦就少多了。”

“这么一说，我就明白了。可是香港工资高，一向是港资投向内地，图的是劳动力便宜，咱们倒过来干，那不会亏本吗？”

集团领导解释说：“咱们进行过详细的调查了解。香港虽然劳动力成本高，但是电、水的价格比广东的一些地方还便宜。再加上咱们建的厂自动化程度很高，用人少，总成本不会增加。”

同仁堂集团壮大了，有了多种投资主体的子公司，它们的业务不同、利益不同、产权结构不同。为了保证这些企业能协调健康地发展，殷顺海董事长代表集团的领导层又及时提出了“四个抓住”：一是抓住品牌整体发展；二是抓住共性协调发展；三是抓住人才促进发展；四是抓住文化保证发展。

“抓住品牌整体发展”，就是各子公司都在“同仁堂”这块含金量高、市场认知度高、具有三百年信誉的金字招牌下运作，共享“同仁堂”的无形资产，共同为“同仁堂”的发展出力，共同推护“同仁堂”的信誉。

“抓住共性协调发展”是因为这些子公司虽然各有特点，但还是有共性的。比如，都是以中药为主业，都面临着如何适应市场经济的问题，都在“同仁堂”的品牌下经营。但是发展不可能是齐头并进，必须有主有次，有急有缓地进行，就如一个乐队一样，虽然都是演奏一首乐曲，但是谁当轻揉慢捻，谁须紧拉急吹，都要听从指挥，才能演奏得精彩。这就是协调发展。

人才决定未来，人好药才好。不管集团内的各家公司是谁投资，也不管是完成了股改的上市公司，还是尚未上市的公司，既然都要在激烈的市场竞争中打拼，就要发现人才，培养人才，善用人才。竞争胜负的决定因素还是人才的竞争。因此，同仁堂集团的领导层又提出“抓住人才促进发展”。