经过多方面的咨询，尤其是兼任我们财务总监的赵老先生——他是从我们国家建设部财务部门退下来的老领导，参加过北京“十大工程”的建设，对施工有着丰富的经验——给我们鼓舞了士气。他告诉我们：“不行，自己干，自建嘛！”

仅仅用了两天，我们就列出了自建方案。报到市里，经过五六次讨论，市领导果断拍板，态度坚决地支持了我们的意见。

没有总指挥，是当时涉及到的第一个现实“要害”问题。真是要上梁山了，万般无奈，我必须挺身而出。于是，我坚定地告诉大家：“别犯难了，这个总指挥我来当！”

开始，市里领导对于我没有任何经验，主持这么大一个项目，是很担心的。但是，经过我在呼市一年多的所作所为，他们对我已经有了几分信任。于是，经市委和市政府联合开会研究，最终批准了我们的方案，同意中止原施工合同，采取强硬措施，把误工期的施工队伍清退出场，由我们组织班子，进行自建。为了保证新旧施工队伍的很好交接，市里由常务副市长挂帅，专门成立了一个“交接领导小组”，昼夜住在工地，进行协调，三天之内，完成了全部退场的所有工作，几乎被中断的工程就这样“悬崖勒马”，又顺利的回到了正常的轨道上。

工程主导权回来以后，面临的当务之急，是如何尽快恢复施工。在这样的重要关口，不允许犹豫，不允许寡断，必须要有胆量，要有气魄，迅速决策。于是，我凭着多年军旅生活养成的特有气质，立即披挂上阵，出任总指挥，任命两个副总经理出任副总指挥，并迅速聘了包括总工程师在内的21个工程技术人员，聘请了监理公司，四天之内完成了组建指挥部和工作班子的任务。临时组建施工队伍，显然来不及了，我们又大胆设想，采取“先托管，后收编”的办法，在原来的施工单位中，留用了两个我们认为比较有职业精神的、能打硬仗的项目部。这个风险，也应该是很大的。因为他们原来就在现场施工，就是他们误的工期。如果一旦再有失误，那就等于在一个地方连续跌倒两回，损失会很大，时间上只怕也抢不回来了。这一点，众人担心，自有他们的道理。但是我也提出了自己的看法：我觉得，从总体上来说，老国有企业的队伍，技术素质是比较高的，员工的素质也是非同一般的，之所以会出现问题，主要责任在机制上，而不是在人身上。如果解决了机制上的问题，另外换一套运作方式，也许他们都是好样的，都是会发挥出自己的优良传统和战斗作风来的。因此，我说服了大家，不光保留了施工队伍，还保留了两个经理，让他们一起参加到指挥部的班子里来。本来已经没有任何希望，准备破罐子破摔的他们，突然又获得了这么一个机会，几乎是怀着感激的心情，和急于证明自己的迫切愿望，第二次进入到了施工现场。结果，一个个都像小老虎一样，嗷嗷叫。

解决了队伍问题，我们又立即着手，迅速沟通各种供料渠道。由于个别人素质不高，在移交工作之前，把供钢材的、水泥的、木材的、沙石的都掐断了。我们派出工作人员，一家一家地做工作，把掐断了的关系再接起来。更重要的是，用我们的真诚，用我们的竞争机制，来打动他们的心。比如，恢复钢材的供应。当时，因为整个市场供大于求，出现了表面上的产品过剩，许多厂家的产品出去后，都是不可能马上收到钱的。而我们对此给出的优惠条件是：来一车，给一半，压一半，当场结算现款。不过，条件只有一个：必须保证质量。而且我们约法三章，我拖欠你一天货款怎么惩罚，你的质量不合格怎么惩罚，都是很严格的。我记得当时有一个公司，给我们供应钢材，胸口拍得山响，说：“房总，如果你能保证你的承诺兑现，我就能保证我供应的材料没有任何质量问题。有一点质量上不合格，你就可以当废铁处理。”

“行！”我也没有含糊，当即和他拍板定案。但也就是这个企业，中间有一整车钢材经质检不合格，而我没有任何的废话，真把它当“废铁”处理了。这件事，引起了很大震动。