科学管理要解决的就是这个问题。从管理人员的角度讲，把工作尽可能地流程化、规范化、标准化，通过细节管理和过程控制，才能把工作尽可能地变得简单、高效，使一般人都能学会且做得到，而且可以对每个人的工作品质进行量化，对工作流程进行检测。

在某种意义上，中国面临着与当时的美国类似的问题。数以亿计的来自农村的农民，将是中国未来经济的主力军，将是中国城市的新市民，他们没有接受过职业教育和现代工业的洗礼。但是我们必须找到一条现实的道路，使他们能够融入到现代化工业生产体系之中，充分发挥他们的潜力，提高他们的收入水平，让他们高效率地工作，有尊严地生活。在这方面，科学管理是必由之路。

列宁对泰罗制一直非常感兴趣，他对此有个著名的论断：“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就。”列宁认为，泰罗制是提高劳动生产率的科学方法，从此无产阶级可以把全部生产掌握在自己手中，“有充分的可能把工人的工作时间缩短到现在的四分之一，而保证他们享受到等于现在四倍的福利”。

在今后相当长的一个时期内，中国经济的发展过程主要还是一个发展现代制造业与建立现代企业的过程，一个把职业阶层训练成讲规范、讲标准、讲细节的职业化专才的过程，一个把占人口大多数的农民转化为现代产业工人和城镇居民的过程，一个把新涌现出来的创业者、企业家训练成为成熟管理者的过程，一个提高大多数人劳动生产率和收入水平的过程。这个过程，也是不断缩小城乡差距和贫富差距的过程，一个推动工业化城市化现代化与全面建设小康社会的过程。

中国现在按汇率折算的GDP已经超过英国，列世界第四，按购买力平均计算的GDP则是全球第二，是一个无可争议的经济大国。中国的经济还在以每年10%左右的速度在增长，然而，中国经济增长的可持续性却引起了人们的广泛关注。中国经济增长在很大程度还是依靠高储蓄、高投资来维持的，是以资源高消耗和环境的破坏为代价的。有专家分析，按照目前的资源消耗增长和GDP增长水平，如果我国人均GDP达到美国目前的水平，六个地球的资源都不够我们用。至于我们已经付出的环境代价，则更是有目共睹。

我国很早就提出了要转变经济增长方式，从依靠生产要素数量扩张而实现的粗放型经济增长，转变为依靠生产要素的效率提高而实现的集约型经济增长，但是收效并不显著。我们现在大力倡导的科学发展观、资源节约型、环境友好型、自主创新等等，都是与转变经济增长方式相联系的。

要真正实现经济增长方式的转变，从企业管理的角度讲，就是以最少的投入，用最少的资源，获得最大的产出。而要做到这一点，就必须提高基础管理水平。

将科学管理的工具应用到日常经营的每一个环节

伟大的思想都是简单的。泰罗的科学管理，其道理非常简单，意义也不言自明，但是，它却长期没有进入中国企业家的视野。改革开放以来，中国的企业界和企业家一直着迷的是战略。这与一定时期中国企业的经营环境有关。在新兴产业不断出现并快速成长的情况下，最重要的是抓住机会，拿出产品，尽快抢占市场，抓规范抓流程似乎并不紧要，而且还要沉得下心来，需要一定的技术和方法。

随着中国大多数的产业逐步过渡到买方市场，要在残酷的竞争中取胜，要做长做久，企业的效率终于变得非常重要。中国企业管理的潮流已经开始转向，现在开始流行的词语，就包括了精益生产、标杆管理、六西格玛、流程再造、执行力等等。

林林总总的管理理论，大致可以分为两大类，一类是关于战略的，一类是关于效率的。前者解决的是企业定位的问题，或者说是“做什么”的问题，后者解决的是运营效率的问题，或者说是“怎么做”的问题。IBM前总裁郭士纳认为，战略其实是非常容易的。天底下就那么几种战略，差异战略呀，低成本战略呀，每种战略都有成功的公司，也有失败的企业。前段时间，“蓝海战略”又风靡一时，每一个企业都希望能够找到一条既能进行差异化竞争、又能降低成本的道路。“蓝海战略”看上去很美，实际上，对于大多数企业，在多数情况下，“红海”难以回避，企业要在残酷的市场竞争环境中面对面地搏杀。有的公司战略非常清晰，例如丰田的制造战略天下皆知，戴尔的直销战略也无人不晓，就是没多少人学得会。关键还是执行。在郭士纳的著作《谁说大象不能跳舞》中，他写道：“制定一家公司的独特战略是极其困难的；如果公司战略真的与行业中的其他公司不同，风险也许就非常高。原因是，行业受到经济模型、顾客期望和竞争结构的规定和限制，这些因素众所周知，而且短期内不可能改变”。因此，“执行的确是一个成功战略的关键部分。做成它，正确地做成它，比第二个人做得更好，比梦想未来的新愿景远为重要”。郭士纳说的执行，其基础就是我们所说的管理的基本功，就是标准、流程、精细和过程。

战略不是一个企业每时每刻的工作。一个企业总不能一天到晚都在制定战略。而执行则不一样，要把科学管理的工具运用到企业日常经营的每一个环节，需要全体员工的积极参与，需要长期的、艰苦的努力，直到规范成为习惯，直到标准化、流程化、精细化和过程控制成为每一个人自然而然的思维方式和行为模式，成为企业的文化。

显然，这种持之以恒的努力，在一个浮躁的时代，要做起来确实不是那么容易。海尔在推行OEC管理法的时候，把企业所有的目标都分解到每个人，每个人在每天、每月都有具体的目标，而且每个人的工作和业绩在每天、每个月都要有新的提高。张瑞敏后来回忆说：“这种做法，一天可以做到，一个月也可以坚持，多少年都坚持日清日高就很难了。我们硬是坚持下来了。”当这些行为成为每个人的习惯时，就变成自觉的意识体现在每个人的日常工作中，这时原来有些强制性或繁琐的程序就可简化。