信念的太阳

一位职业经理人的三个问题

我们观察小组的某位核心成员（是一位职业经理人）曾经历过这样的故事。

他曾经应聘某新成立公司的总经理职务，主考官是该公司的董事长。双方经过简单的寒暄之后迅速切入正题。

董事长问他怎样才能做好这家公司的总经理，这位职业经理人回答道：“我的做法将会建立在您及贵公司的三个基本问题之上。”

“噢，是吗？那你请讲。”

“请问董事长先生，您及贵公司奉行的价值观是什么？您所信奉的成功之道是什么？或者说您认为如何才能将企业引向成功之路？第三个问题是，贵公司的战略是基于什么样的历史潮流？或者说，贵公司的使命和愿景是什么？”

他的提问令董事长先生失望。他是一个务实的人，不喜欢讨论“哲学问题”。

“这样吧，经理人先生，”董事长冷冷地说，“我本人和我的公司都是务实派，我们不是哲学研究所，是企业。而且我本人对哲学问题也没有兴趣，我只关心企业能创造多少利润。——非常感谢你到公司来应聘，非常遗憾，我公司的这个职位恐怕对你不合适，或者说你可能不适合这个职位。”

董事长站起身，做出握手状。

“如果我是总经理，这是我必须要搞明白的首要方面，而其他方面的问题相对次之。”职业经理人在向我讲述了他的经历后如是说，“这恰恰是一种必不可少的务实态度，不是什么夸夸其谈的‘哲学问题’。作为总经理，我将时刻处于应对和决断之中，并且肩负建构企业机制和文化的重任。如果与董事长在价值观方面有本质分歧，他将不会认同我在企业内部的制度安排、机制设计和文化取向等，并极有可能因为他的不解和干涉而导致企业的混乱；如果与董事长在关于成功的假设方面差异太大，无论是在日常事务的处理中还是重大问题的决断方面，他将不会认同我所做出的判断，可能因此造成大量的无意义的消耗；企业的战略是否顺应了历史的潮流，是企业的可持续发展的必要条件。企业不是一些事件和人物的简单叠加，而是一个多方面多时段有机结合的整体；总经理的职责之一就是要在日常的运营中维护这种整体性和一致性。”

相信这位董事长一定没有听说过这个故事：

日本本田公司在成立之初只是一个小公司，所以本田忠义郎和腾泽武夫两人经常在一起讨论如何使这家公司永恒下去。他们发现很多企业的倒闭往往是由于突然间的资金短缺。深究其内在的原因就是因为产品卖不出去，产品之所以卖不出去是因为技术支撑不住，再往下就发现技术是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他们被吓了一跳：企业的成败竟然是基于人的理念。

IBM的创始人托马斯·沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。”

共同的价值观不但决定了员工之间的相互关系，同时决定企业与环境之间的关系。对于成功的定义及成功之道的信念其实是价值观的外化或延伸，是员工日常工作的参照坐标。比如说，人们永远无法想象一个以“欺诈”为核心价值观的传销组织，会认为他们的成功源于为顾客创造真实的价值。

一个企业，尤其是一个初创的企业，无论以何种看似理直气壮的理由拒绝面对这三个问题，都是非常荒唐可笑的。

一个组织没有主流价值观比拥有错误的价值观还要糟糕，正如一个人的思想混乱远远比思想错误更加可悲。这些都是非常简单的道理。

其实，关于成功之道的价值观是任何一个企业都无法回避的基本命题，它关系到企业在漫长而复杂琐碎的日常运营中能否始终保持正确的方向。一家对成功之道进行深刻思考和认真总结的企业，至少不会做出表面合理实质上自相矛盾的行为。遗憾的是，太多的企业没有思考过自己必须遵循的成功之道是什么，于是常常因为一些自相矛盾的言行而捡了芝麻丢了西瓜；更普遍也是更可笑的情况往往是连芝麻也没有捡到。

我们来看看沃尔玛的成功之道。

在《财富》杂志评选出2002年美国企业500强中，零售业巨子沃尔玛连锁店以亿美元的营收总额登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。这是美国历史上服务业企业第一次成为《财富》500强的龙头老大。1955年，当《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在；1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元；可到1993年，它一周的销售额就达到这个数；2001年则是一天的销售额。需要特别指出的是，沃尔玛仅仅是一家靠出售廉价百货的公司。研究表明，支撑这家公司从1962年创业至今40年发展神话的成功之道仅为薄利多销、服务至上、团队精神、力争完美等四大要素，其“简单和平淡”正好与它辉煌的业绩形成鲜明对比。

薄利多销。“天天低价” 是沃尔玛始终不变的法则。如今，沃尔玛旗下在美国拥有连锁店约3500家，在其他国家有1100家。但是，无论你走进哪里的沃尔玛，“天天低价”仍然是最为醒目的标志。它的创始人沃尔顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。”为了实现低价，沃尔玛想尽了招数，其中最重要的一个办法就是大力节约开支，绕开中间商直接从工厂进货；统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。