服务至上。沃尔顿从1962年创立沃尔玛一直到1992年退休的30年中，始终强调要提供“可能的最佳服务”，并为此编制了一套又一套的管理规则。比如，要求员工做出承诺：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”这著名的“十英尺态度”，甚至对于职员的微笑也有量化的标准：“请对顾客露出你的8颗牙。”此外，如“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等等，林林总总，不胜枚举。

团队精神。沃尔玛企业文化的三个基本原则之首条就是“尊重个人”，包括所有顾客和公司的每一位员工。虽然内部分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，走到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇。”

力争完美。沃尔玛在吸纳新理念和新创意的同时，还不遗余力地利用新技术为自身发展服务。为了实现全球联网，为高效的配送系统提供保证，它曾投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星。其结果是，通过全球网络，沃尔玛总部可在１小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。

这就是沃尔玛，它使我们得到这样的启示：看似简单和平淡的背后，往往是大彻大悟者才有的智慧。

这就是信念的力量。

信仰和信念

什么是信仰？什么是信念？ 二者之间是什么样的关系？

我们不妨以对宗教的类比分析作为导入，因为再也没有比宗教更重视信仰和信念的问题了。

在佛教的信徒中，所有的人都坚信众菩萨和世间万物因果轮回的存在。

——这就是信仰。

不同派别对“如何成佛”却有着大相径庭的理解，比如经菩提达摩创立并由六祖慧能发扬光大的“禅宗”主张“传佛心印”，以觉悟所称众生本有之佛性为目的，提倡心性本净，佛性本有，觉悟不假外求，不读经，不礼佛，不立文字，强调“以无念为宗”和“即心是佛”、“见性成佛”；而由唐代道宣创立的“律宗”却正好相反，极其注重教义研习及传持戒律；密宗则“仪轨复杂，对设坛、供养、诵咒、灌顶（入教或传法仪式）等皆有严格规定，需经阿阇梨（导师）秘密传授”。（任继愈主编《宗教词典》，上海辞书出版社1981年版）

——这就是信念。

人世间的商业信念根本上可总结为三大类：

“一类信念”认为财富产生于价值的创造。

“二类信念”认为财富产生于交易价格的落差。

“三类信念”表面上认为财富的产生无所谓逻辑或原理，他们只对财富本身感兴趣。三类信念表面上是所谓的“务实派”，只认结果不问过程。实际上，这类信念的本质是形而上和思维混乱。遗憾的是，三类信念是最普遍的一类。

不同的商业信念适用于不同业态特征。

一类信念通常比较适用于以经营产品或服务为主的企业：利润或财富的增值产生于客户愿意支付的高于企业成本的那部分代价。在一类信念之下人们会将更多的精力和财力用于产品或服务的升级换代或创新、提高质量、降低成本，一言以蔽之，用于创造更多或更具特色的客户价值。从逻辑上讲，持一类信念的企业最终会把“为客户创造价值”的原则扩大化，即将客户的概念扩展到所有利益关系人身上，从而走上“人本主义”的可持续发展的道路。

在证券或货币市场上以（自营）短期投资为主的企业，则比较适用于二类信念。二类信念认为，利润或财富的增值源自交易双方的信息在时间和空间上的不对称。因此，他们会花大量的时间来获取和研究更加有意义的信息。

如果发生了商业信念与行业规律的错位，比如经营产品或服务的企业将利润产生的基础视为双方信息的不对称，那么这样的利润源是不能持久的。在产品或服务领域内，过多依靠信息不对称而产生利润的做法正在遭受着信息时代的无情冲击。贸易类企业在今天面临的普遍困境就是一个有力的佐证。这种做法也非常不利于建立和维护与客户之间的互信关系。从逻辑上讲，信念错位的企业会为了眼前的利润千方百计地对员工进行各种形式的恶意盘剥。他们将利润与人工成本看成是天平两侧的砝码，左侧的增加必然来自右侧的减少，反之亦然。经营产品或服务的企业如果对二类信念的坚持超过了道德或法律的底线就与强盗无异。

80年代的第一代创业者多持二类信念。他们因此迅速实现了原始资本的积累。但其中的许多人并没有随着时代的变迁而“与时俱进”，依然执迷不悟地将当年的偶然成功当做必然规律。于是，和当年在不知不觉中“发财”一样，他们也在新时代的浪潮中不知不觉地被淘汰。——张瑞敏则是一个例外，他在商品短缺的绝对“卖方市场”的时代，做出了“砸毁不合格冰箱”的举动。

另一部分企业却在后来的岁月中脱胎换骨，不但占尽先机，而且迅速在激烈的竞争中脱颖而出，一路领先。著名的联想、万科、华为等等，无不如此。