图12－3　企业风险的来源（同上，第226页）

他所谓的运营风险主要指由于企业战略的错误所导致的风险。美国的一家瓶装苹果汁制造商Odwalla曾经想通过别具一格的新鲜风味使产品具备明显区别于竞争对手的个性特征。为了保持这种原汁原味，这家企业的管理者做出一个战略性的决策，对果汁产品不采用巴氏法灭菌处理，结果因产品的腐烂而造成了消费者的疾病和死亡。企业战略性错误所导致的运营风险使这家企业为此付出了1500万美元的代价。

资产损伤风险是指由于战略决策的失误，使对实施战略有重要影响的财务价值、知识产权或资产的自然条件退化，使企业现有资源创造未来现金流的可能性减少，从而导致了资产现值的重大损失。财务价值的退化是指可用于再出售和作为从属抵押品的资产发生贬值所致；知识产权的损伤则可能由于如下情况造成：竞争对手非法使用知识产权，泄露商业机密（如制造工艺或配方）。

竞争风险主要是指来自迈克尔·波特的“五力模型”五个主要的风险，即现有竞争对手的攻击、下游客户的砍价能力、供应商的要挟或流失、替代品的出现、新竞争对手出现的可能等。

商誉风险的发生是前述三种风险发生后的结果。当这三种风险发生并影响到生态系统（详见本书第六章）中的重要利益关系人的信心时，商誉风险实际上就发生了。

为了建立企业战略风险的预警系统，罗伯特·西蒙斯开发了如下风险指标：

运营风险

n 系统停工期

n 错误数

n 无法解释的变动

n 账不平

n 缺陷率/质量标准

n 顾客的抱怨

资产损伤风险

n 资产负债表上没有套期保值的衍生工具

n 持有的不能兑现的收益/损失

n 信贷或对手方方向的集中程度（比如，所有的债务都是几家专门的金融机构）

n 违约的历史

n 产品销售的下降

竞争风险

n 竞争对手最新的产品推介

n 新近管制的变化

n 商业杂志上报道的消费者购买习惯的变化

n 分配系统的变化

商誉风险

n 顾客/购买者流向竞争对手

n 不利的新闻报道

n 系统停工期

n 竞争对手的商业失败

（同上，第233页）

罗伯特·西蒙斯还开发了一种他本人称之为“风险暴露计算器”的模型，用以检测企业内风险压力产生的可能性。如下图所示：

风险暴露计算器（图略）（同上，第234页）

罗伯特·西蒙斯将风险压力的产生归结为三个方面，即由于发展所产生的风险压力、由于文化所产生的风险压力和由于信息管理所产生的风险压力。

在由于发展所产生的风险压力中，由于管理者和员工迫于苛刻的业绩要求所产生的压力而做出一些有风险的行为，这种情况常见于高速成长的企业里；运营规模的高速扩张可能使人和组织不堪负重，资源紧张，错误和故障在所难免；高速扩张意味着需要雇用大量新员工，他们还没有经过充分的培训和磨合就被匆匆派到关键岗位。20世纪90年代红极一时的郑州亚细亚商场就因为过快的扩张，不得不将一些入职还不到3个月的普通营业员派往新收购的商场担任部门经理，最后使企业陷入混乱。更重要的是，由于高速扩张企业可能没有足够的时间、精力和能力去整合精神穹宇（详见本书第二章），而强大的精神穹宇是任何具有生命力的组织的根本要素。

文化所产生的风险压力。由于经理们错误地将“冒失”理解为“勇敢”，对不确定的事物心存侥幸，不经过慎重评估和精心准备就贸然做出高风险决策。在典型的“官僚主义”企业中，经常存在着对坏消息采取“掩耳盗铃”的做法，甚至无端打击那些报告坏消息的人。秦朝灭亡时，敌军已经兵临城下，秦二世还沉浸在宦官赵高精心为他编织的“关东盗贼毋能为也”的谎言之中。企业助长内部竞争的氛围使人们深谙特殊信息带来的好处，他们会百般警戒地保护着自己的信息。于是每个人都成为了信息流的一个关闭的闸门。这种文化因素所导致的结果，会使决策层对潜伏于身边的危险浑然不知——真到不得不知的时候，一切都晚了。

在由于信息管理产生的风险压力中，交易数额和交易复杂性的迅速增加和会使企业的理解能力受到极大的挑战。所有的风险都需要相应的诊断系统来进行跟踪，如果诊断系统本身不科学或由于管理不善而不能充分发挥其作用，那么就会增大风险的压力。决策权的过分分散或没有相应的约束措施，同样会使被授权人从事高风险活动的几率增高。这三种可能性——交易的复杂性和周转率、诊断性业绩评估方法之间的差距以及决策分权的程度——都会在交易过程中导致诊断信息的终止、无效率甚至是故障，从而大大增加运营风险、资产损伤风险和商誉风险。

在战略风险控制方面，最根本的措施就是坚守战略的边界，不得随意逾越之。美国电话电报公司（AT&T）前总裁、著名管理学家、社会系统学派创始人切斯特·巴纳德(ChesterI Barnard，1886—1961)曾经在其名著《经理的职能》一书中指出，“面对有许多差不多的机会，人们的选择能力就会麻痹。……所以，对选择的范围做出限定是非常必要的。决定该做什么的一个常用的方法就是先找出什么是不该做的。决策的过程……在很大程度上就是缩小选择范围的技巧。”（同上，第258页）这或许可以当做对“战略边界”一词最准确的表述。