在美国，“脑库”行业一年的营业额已达四五亿美元。这种现代策划无处不在，大到一个国家元首的选择，小到一个产品的更新换代。然而，如果策划定位不准确，或者忽略了某些重要的因素，对策划对象本身反而会造成极大的伤害。1985年，美国可口可乐公司推出“新型可乐”的策划案，就尝到了苦涩的失败滋味。可口可乐当年作为一种“对头痛十分有效”的饮料，是由名不见经传的药剂师约翰·潘博通于1886年配制出来的，在世界上已流行了近百年。

导致可口可乐的传统味道发生变化的，是其竞争对手——百事可乐的发展。虽然可口可乐垄断着具有250亿美元的美国清凉饮料业，但是百事可乐在那几年取得了飞速发展，1984年其在美国各大商场的总销售额竟第一次超过了可口可乐2%。因而，可口可乐策划推出增加甜味的“新型可乐”，是针对百事可乐的一种战略。可口可乐公司希望依靠它在喜欢甜味的年青一代扩大销量。为了推出“新型可乐”，可口可乐公司在两年的时间里，投入了400万美元的调查费，对19万名消费者反复进行了试饮调查。他们希望做到万无一失。调查的结果显示，“新型可乐”被普遍认为“很好”！但是，“新型可乐”正式上市后不久，事情发生了异变。公司每天收到1 500封抗议信。“太甜了！”“失去了可乐的味道！”“改变了可乐味道，简直如同上帝把草地都变成紫色一样。”“近来美国所犯的重大错误，就是改变可口可乐的味道。”一些“可口可乐迷”还发起成立“旧型可乐消费者联盟”。

他们定做了一种写着“反对新型可口可乐”的短袖衫卖给消费者，甚至为“把可口可乐还给国民”而提出诉讼。面临市场的剧变，可口可乐公司不得不对新配方的策划进行沉痛反省。事前花费了400万美元进行市场调查，为什么没能预见到大众对新产品的这种反应呢？他们最终找到了失误的地方：当初调查时，只是询问了新型可乐的味道如何，而没有明确地告诉人们将停止生产那种古老的、经长期饮用已经使人们感到亲切的可口可乐。一些专家认为：“如果完全掩盖住这一点，就有可能得出不同的结果来。”