最明显的例子是，由于垄断和政府管制等原因，甚至连公司准备研制电脑的计划也被禁止进行。此外，也许是树大招风，财大欺人，贝尔家族因侵犯他人的经济利益而打了数不清的官司，使得家族的元气大伤，士气大挫。联邦司法部对此也极为恼火，经常指控其违反联邦安全法，违反新闻检查制度，而且一直穷追不放，官司连续打了10年之久，使得这个家族破费了大量财力，弄得筋疲力尽。

危机四伏，八面挑战，迫使这个家族的高层决策者不得不面对现实，寻求出路。托夫勒的秘密报告就是在这个紧要关头提出的，然而这个家族为了顾全面子，对“分家”之说难以接受，因此托夫勒的高见未能发挥作用。在逆境中又苦苦挣扎了几个年头之后，1975年，贝尔家族在内外交困的陷阱中越陷越深时，终于回过头去采纳了托夫勒的建议。

1982年，家族的高层决策者开始着手实行大改组，使整个家族化整为零，各自为政：决定将下属于7个地区的电话电报公司分离出去，成为各自经营、完全独立的公司，让它们各显神通；在分家产的同时还对原来的直属子公司进行了必要的调整，把仍旧归大家族直属的6个子公司和1个实验室（著名的贝尔实验室）合并为4个公司和1个实验室。这项美国历史上最大的公司改革，经过两年的努力，终于在1984年1月1日正式宣布完成。竞争，发挥了神奇的作用，创造了起死回生的奇迹。改组公司不到一年，贝尔电话的股票价格上升了12.2%，股票所有者的收入在一年里则上升了18.8%。托夫勒的策划，被称为“挑起了电子电讯领域的第三次世界大战”，而贝尔家族在大分家、大改组之后，重新焕发了青春。一位评论家曾感叹道：“观念就是力量。仅仅认识上的改变，就是力量无穷的创意。”这就是现代策划的魔力，这就是当代策划家的魔方。著名的《哈佛企业管理通书》，对现代策划给予了明确的定义：策划是一种程序，在本质上是一种运用脑力的理性行为。

基本上所有的策划都是关于未来事物的，也就是说，策划是针对未来要发生的事情进行当前的决策。换言之，策划是找出事物的因果关系，衡量未来可采取的措施，作为目前决策之依据。即策划是事先决定做什么、何时做、谁来做。策划如同一座桥，它连接着我们目前之地和我们要经过之处。因而，当代的策划业，往往是通过“智囊团”、“顾问团”的形式发挥其作用的。著名的《大趋势》的作者约翰·奈斯比特，就是美国著名的“奈斯比特研究与咨询集团”的主席，他还担任过美国一些著名的大企业，如国际商用机器公司、美国电话电报公司的客卿顾问。奈斯比特在《大趋势》前言中说明：“过去12年，我一直为美国大公司工作，用注视地方事件和行为的方法，试图了解美国的真实情况。”策划必须把握大局，对社会大趋势的把握，是精妙策划成功的前提。奈斯比特的“智囊团”独创性地运用了“内容分析”的监测手法，来分析与掌握变幻不定的政治经济形势。过去，美国每年花费几百万美元对世界各地的报纸进行分析、综合，但很少用在产业策划之上。奈斯比特则把它运用于经济和商务活动分析之中，测量市场的变化。他们策划了一本名叫《趋势报告》的季刊，跟踪和评价重要的问题和趋势，奈斯比特任发行人。这本为商业策划提供依据的杂志，成为美国企业大亨和商业巨子的案头必备。轰动一时的《大趋势》一书，就是在这些日常“智囊”工作的基础上写成的。这种高层次的、大型的“智囊团”在美国被称为“大脑库”。