让制度去说话

有一个关于“一条鞭子”的故事。故事的大意是说英国古老的剑桥大学有一位著名的校长，治校有方，培养出了很多名满天下的学生，有人问他为何能把学校经营得这样好，这位著名的校长说，那是因为他用“一条鞭子”来惩治那些不听话、不上进的学生，并且奖罚严明，又说，如果给他一把手枪，他会把学校管理得更好，培养出更多的好学生。故事的深刻寓意是不用怀疑的。关于“一条鞭子”的故事在其他许多地方也出现过，可能主角不是剑桥的校长，换成了别人，大抵意思也还是说只要有了严格科学的制度并严格执行，就一定能把学校管理好，培养出好学生。这里的“一条鞭子”就成了能够严格执行的合理制度的代名词了。其实，不单管理学校如此，从某种程度上讲，经营企业也需要这样的“一条鞭子”。

制度或企业制度是什么?一般地说，它是企业一系列成文或不成文的规则，或者说它是企业贴上个性标签的关于经营管理的不同“打法”。制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束的圈，同时，也保障和鼓励人在这个圈子里自由地活动；或者更通俗地说，制度是一种标签或符号，它将企业中人的行为区分为“符合企业利益的行为”和“不符合企业利益的行为”。企业的领导者和决策者可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业利益的行为”，从而有效地刺激企业中的人约束自己，提高组织管理的效率。而在这样的奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。

做事要有法可依

企业界流行一个很时髦的说法叫“箱式管理”。什么是箱式管理呢？想一想箱子的结构是什么样的：四面都有隔板，中间是存放空间。这样的结构一方面可以防止箱内的东西突破上、下限越过四周跑到箱子外面去；另一方面箱子里面有一定的空间，是箱内东西的活动范围。箱式管理就如同将公司置于一个箱子中，公司的经理和他的高级管理人员制定一套公司的规章制度、程序、组织结构和价值观，并且把它们用作衡量员工表现的准则。

事实上，每家公司都可以拥有自己的箱子，这种箱子的周围是各项制度，建造箱子可以选用不同的材料，这就是各种制度的严格程度。留出的空间也因此不同，但员工发挥作用的空间一定要充分。

中国的公司、企业一向习惯于“人治”不崇尚“法治”，也就是说大小事情都由领导说了算，没有太多的规章可以遵循。而“法治”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都有条款可依。规章制度制定出来以后，更重要的环节在于“执法必严”。孙子兵法中指出：要规定明确的法律条文，用严格的训练严整军队，对士兵过于宽松，过于爱怜，结果会导致士兵不能严格执行命令，部队陷入混乱而不能加以约束。现在公司面临的竞争，其残酷程度不亚于战场拼杀，如果不做到纪律严明，令行禁止，是无法获胜的。

古时候，商鞅变法贴出告示：能将这根木头搬到城南门的人可以获得50两黄金。当时人们都很怀疑，私下里议论纷纷。这时，人群中站出来一名壮士，扛起木头，运到了南门，商鞅立即将奖赏送给了他，这时人们才意识到商鞅立法的严肃性。从此，人们对法律严厉性的认知也达到了一定的水平。

公司、企业的规章制度同样也应体现它的公平和严格。为了提高营业额，北京市某购物中心曾经出台政策重奖销售业绩非常好的职员，当时该中心的员工没有明确地意识到规章的严肃性，当某位员工的业绩远远超出一般职员，而因此获得了2万元重奖时，员工才从心里掂量起规章制度的一贯性，从而公司的各项规章成了员工们关注的焦点。员工严格执行规章制度的意识显著增强，整个中心的效益也由此提升。规章的条文不是通过员工的耳朵来听的，而是通过员工用心去体会，去牢记，去执行的。通过一个典型的例子，来向员工灌输公司的规章制度，使他们明辨是非曲直，知道什么可为，什么不可为，这比滔滔不绝地说教更让人信服。

没有规矩，不成方圆

“没有规矩，不成方圆”，这句古语很好地说明了秩序的重要性。我们都知道，缺乏明确的规章、制度、流程，工作中就非常容易产生混乱，如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成无序浪费，更是非常糟糕的事。下面是企业中经常碰到的几种无序、混乱的情况：

1.职责不清造成的无序

在很多企业中，经常会遇到由于制度、管理安排不合理等方面的原因，使得某项工作好像两个部门都管，其实谁都没有真正负责。两个部门对工作纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。

2.业务能力低下造成的无序

素质低下、能力不能满足工作需要，也会造成工作上的无序。一种情况是应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；另一种情况是当部门和人员出现变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为地增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。

3.业务流程的无序

由于大多数企业采用较多的是直线职能制的纵向部门设置，会对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。考虑通常以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。

4.协调不力造成的无序

某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。

协调不力是管理工作最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。

5.有章不循造成的无序

随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响了其他员工的积极性和创造性，影响了部门的整体工作效率和质量。

这五种情况的无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。一个有效的管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。

小老板管事，大老板管人

任何一个企业都必然经历由小到大、由大到强这样一个持久发展的过程。那么，在这个过程中，企业领导者的行为会发生哪些变化呢？通常情况下，在初创业的小企业里，总经理都是事必躬亲、亲力亲为的。谈客户、去贷款，什么钱该花什么钱不该花，等等，都一一过问，认真打点。可以说，在这个阶段，总经理既是老板又是伙计。从员工的角度而言，这个阶段的总经理和自己更像是伙伴关系、兄弟关系。当然，在创业阶段，总经理的这种行为无疑是正确的，也是正常的。

问题在于，企业总要一天天成长，在这个过程中，总经理的行为就一定要发生变化。最为明显的一点就是由管事逐步过渡到管人。一个企业的成长就像一个人的成长一样。但是企业家的成长不单纯体现在思想意识、心胸境界上，还切切实实地体现在自身的行为当中。

松下幸之助先生在其事业初创阶段，日常行为最多的内容一定是与客户洽谈、关心产品技术和质量这样一些工作。而到了企业规模扩大之后，松下先生在其真正退出企业舞台之前做的最后一件事情，就是制定了一个松下企业50年的发展规划。

从松下先生行为内容的变化和其间松下企业的成长，我们不难发现这二者之间其实有着一种很密切的联系。

其实，具有一定规模的企业总裁和较小规模的企业总经理相比，他们之间的行为区别就是小老板管事，大老板管人。而企业总经理（或总裁）的行为修炼就是如何从管事转变到管人，更重要的则是怎么去管人。

总裁管人管什么？怎么管？一般情况下应从3个方面入手：一是管人，二是育人，三是用人。

也许管人这个概念在今天这个鼓励沟通的社会会让人觉得刺耳，或者多少让人觉得观念落后，但在企业管理中，它依然是个不可回避的问题。任何一家企业总要有一些管理制度和岗位纪律，这是一个企业保持其组织活动正常进行的最基本的东西。那么，作为一个企业领导者，最重要的就是要把这些制度与纪律建立起来，并使它成为企业员工的行动准则。很多企业在规模小的时候，企业领导者习惯通过师傅带徒弟的方法言传身教，告诉每一位员工什么事情能干、什么事情不能干等，但是，当企业达到一定规模的时候，这种方法就行不通了。所以，用标准来管人、约束人便成为企业负责人一项很重要的工作。但是，经常有一些企业领导者做不到这一点。他们从企业很小的时候一路摸爬滚打走过来，习惯了依靠经验去管人，而不习惯建立共同的标准，或者即便建立了标准也难以持之以恒地去实行，令制度与纪律形同虚设，导致团队精神最终树立不起来。