执行制度要严格

马克西姆餐厅从卫生到服务，甚至到回答客人的各种问题，都有严格的规定。内容具体细致，任何人都不得违反。比如总则中有这样一条醒目的规定：对顾客提出的任何问题，永远不能回答说：“不知道。”如果遇到自己不清楚的问题，应向客人说明，马上去问，给顾客一个满意的答复。毋需考证，这绝不是马克西姆餐厅的新发明，大多数高级饭店和餐厅早已有此先例。但马克西姆餐厅执行得十分出色，服务人员们已经养成一种习惯，即必须尽力给顾客以满意的回答。

规章制度的建立并不困难，难的是能长期执行。马克西姆餐厅在这一点上，有它自己的独到之处。虽然它也像其他企业一样有着严格的惩罚条例，但餐厅似乎更注重调动工作人员的积极性，使他们能够比较自觉地遵守各项制度。这主要是靠企业工作人员的荣誉感。

做到长期执行、自觉遵守制度这一点，主要是靠两方面的因素，一是对企业工作人员的福利保证；二是珍惜企业的信誉名声。马克西姆餐厅在这两方面都做得很出色。

首先，这家餐厅的工作人员的福利要比同类餐厅高10%~20％，服务人员可以免费在餐厅吃午、晚两餐，每年有假期去旅游。在维护企业名声方面，他们可以说是下了很大的工夫。餐厅的所有条例无不是以这一点为宗旨的。他们十分强调服务中的举手投足都要想到餐厅的名声，反复地强调服务人员是餐厅的“主人”。久而久之，服务人员从心里产生了“自豪感”。所以绝大多数服务人员都能够全心全意地为餐厅工作。据法国巴黎马克西姆餐厅的服务人员讲，这家餐厅解雇服务人员的情况比较少。

但这绝不意味着对服务人员任何行为的姑息迁就。他们认为严厉处罚严重失职的工作人员同样是一种维护企业声誉的有效手段。北京马克西姆餐厅开业时，从法国前来工作的服务人员中有一位年轻的组长。虽然他年纪不大，但工作经验却很丰富。面对还不十分熟悉餐厅服务工作的中国伙伴们，他不免有些骄傲，工作中指手划脚，很难配合大家工作，大家对他意见比较大。一次在营业前做准备工作时，铺台布的台面比较大，一个人铺有困难，他便找在一旁同经理商量工作的领班帮助。结果被经理当场叫住质问，一个组长如何能去指挥他的上级工作呢？晚上马克西姆的老板卡丹先生知道了这件事，当场决定请他立即停止工作，回法国去。后经中方多次出面说情，这位服务人员才保住了职位。但还是受到了严重警告，以致他三番五次地找这位领班赔礼道歉。

事后卡丹曾开玩笑地对人说：“中国怎么会能容忍‘事不过三’的规定？如果我允许我的工作人员都犯上三次错误，我的公司早就关门了。”他的话虽说是开玩笑，但却说明了一个问题：在竞争中求生存是不允许失误的，哪怕只有一次，也很可能会断送了前程。卡丹在经营马克西姆餐厅时采用的“自觉为主，处理从严”方针是很有效的。全体工作人员都能够认真主动地工作，从而给企业经营带来竞争利润。

人情归人情，事情归事情

与传统的管理相比，在现代的管理中，人情是一个极大的困扰因素。在传统的管理中，总是先讲究人情，把自己的亲戚放在最显赫的地位，这样的管理，可以说只有情没有理。

现代的企业，要想求发展，必须创造出公平合理的竞争环境，因此绝对不能再把传统的“人情”放在第一位。然而，任何事情都要一分为二地看待。人毕竟是感情动物，完全不讲究人情是不行的，这也是现代管理者所追求的以情管理的真谛。

但过分地讲究“人情”，不分原则，容易造成赏罚不分。该处罚的，狠不下心来；该淘汰的，又拉不下脸来，这实际上是一种极为有害的“好人之仁”。事实上，要拿出决断，快刀斩乱麻。该淘汰的淘汰，淘汰对双方都有好处：对被淘汰者自身，有一个反省的机会，知道在哪儿摔倒了，再从哪儿爬起来；对于企业，可以把更有才干、更有责任心的新人补充进来，使人员得到更新，为企业增添新的活力。

“人情”听起来是个温情脉脉的名词，但如果运用不当，则会把企业送上“断头台”。管理者如果不分场合，随意地施舍自己的人情，即使是出于一种好意（尽管这种好意是无知的和盲目的），也会带来不良的后果。

“人情”只有运用得恰到好处，才能发挥其效用。人情用在工作努力、有贡献的人身上是一种爱护和精神鼓励，会产生出巨大的精神动力。经验已经证明，用微笑去鼓励远比严厉说教对一个人的影响更大。在这种情况下，经营者运用“人情”，换句话说是感情投资，可以唤起更大的精神动力，从而创造出更多的财富。

但是，如果“人情”用在不用功、不努力、作风懒散、吊儿郎当的人身上，则不但是浪费，还会带来更严重的后果，使他更加没有责任感，更容易偷懒。对于这样的人，只有不客气地提出警告，施加压力或者干脆淘汰，才不会失策。这样做，并不是让企业家做冷酷无情的人，人可以有情，而市场无情，只有用市场的标准来要求员工，才是用人的上上之策。

管理要讲究层次分明

公如果想做到司管理有条不紊就要有层次。现代管理有着明显的层次分别，一个公司中有决策层、管理层、执行层。各层次都有与之相对应的职责和权利：决策层负责企业的经营战略、规划和生产任务的布置；管理层负责计划管理和组织生产；执行层负责具体的执行操作。如果企业老板不能正确对待管理中存在的这一客观事实，便会在管理中不可避免地出现这样或那样的问题。

有一位厂长见到工人迟到就训斥一番，看到服务员的态度不好也要批评一顿。表面上看他是一位挺负责的领导，而实际上他却违背了“无论对哪一件工作来说，一个员工应该接受一个老板的命令”这样一个指挥原则，犯了越权指挥错误。员工的出勤本来是车间主任的管理范围，服务员的态度好坏是公司办公室主任的管理范围，厂长的任务则是制定企业的经营战略和生产规划，他管理的人员应是各车间及职能科室的负责人。

作为老板，管得过多过细往往会打破正常的管理秩序，使管理处于紊乱状态，影响公司的效益。对于员工来说，一会儿老板说个东，一会儿主任道个西，前后指令不统一，令出多门，交叉重复，会令他们无所适从。管理应有层次，而企业领导在管理中应体现出这种层次，避免“越俎代庖”的现象发生。

聪明人喜欢自己思考，独立行事，只有懒虫、笨蛋才会事无巨细地完全受命于人。如果企业的老板越权指挥，包办一切，什么都不放心，从企业的经营策略到车间的生产计划，再到窗户擦得是否干净，他全管，这就恰好适应了那些懒虫的心理习惯：他们不愿动脑，不愿思考，只需伸手，便可完成工作了，出了问题也不承担责任。而此时正好有老板事事都包揽，谁不喜欢这样的“好”老板?