做一个公正的裁判
身为领导,要常常在工作中调解下属之间的纠纷和矛盾。这时,你切不可倾向于一边,强行改变另一边服从你判决的结果。这种做法,是极不明智的。
那么,当下属因为工作而引起激烈的言语冲突时,你应该采取何种应对措施呢?
遇到此种情况时,佯装毫不知情的上司似乎为数不少。下属双方互不相让,几乎演变成扭打的局面,然而就会有假装不知情的上司,让人误以为他耳聋了。
这样的上司,在此时会专注于不太重要的文件上,企图以不注意的姿态蒙混过去,或者他会假装在打电话,使人误以为他的注意力正集中在别处。这类型的上司未曾扮演过争吵的仲裁者,因此才会害怕被卷入争吵的旋涡中。
也很少会有争吵的当事者请上司过来评理,因为他们认为这么做就表示自己理亏,会被对方轻视。而这正符合了胆怯的上司的心意。因此上司才故意表现得很忙碌,并且视而不见、充耳不闻企图欺蒙众人。
究竟你应该如何处理呢?此时最好暂时让双方继续争执。当你感到这个争论似乎无法停止时,即使没有人要求,你也必须亲自前往了解情形。
首先,你必须耐心听完双方的发言;之后,再陈述自己的意见并下结论。按理说,你应当采取叱责双方的方式。假设张某与陈某这两位下属在争吵,张某较强而陈某较弱,此时你应告诫张某而劝诫陈某。实际上并非皆能如此容易地解决,整件事情除了经过的原委之外,亦涉及公司内其他员工的关系。
例如,虽然张某较有理,但是他太骄傲,树敌太多,你经常关注陈某,然而陈某却不长进。诸如此类复杂的因素常纠结在一起。
如果你的态度暧昧,则会使张某与陈某的争论永无休止。因此,即使为难也必须先申饬下属:“我听了你们的意见,但是你们也不应该如此大声地叫嚷。”然后表明自己的心意:“我尽量想办法解决。”
如果你能够以下面的形式做结论,就大功告成了。“有关此项计划的对外战略让张某做,而公司内的成员意见的统合则由陈某负责。希望你们尽快完成自己的任务。”
然而实际情况并非都能如此顺利。或许会有一方觉得不满,甚至在双方的内心皆会留下疙瘩。
即使想为顾全双方的颜面,也必须有限度。明知下属内心不满,你也要闭起眼睛下结论。
人事安排要合理
某个企业集团之下有一个装配厂,是由三位能力、智慧都很高强的企业家合资创办的。这三个人分别担任这个厂的厂长、经理和常务董事的职位。人们心想,有一个智能如此高的领导集团,这个工厂一定会欣欣向荣地发展起来。然而事实却出人意料,这家工厂并不景气,反而亏损严重,叫人无法理解。
企业集团总部知道这家工厂严重亏损的情况后,总部领导马上召开紧急会议,检讨并研究对策。最后作出决定:敦请这家工厂的经理在这个厂退股,到别的公司去投资,撤消了他的经理职务。
有人推测,这家严重亏损的工厂,再经过经理变动的打击,很可能会垮台。可是,事实却再一次出乎人们的意料:工厂在留下来的厂长和常务董事两人的齐心协力下,竟然发挥出了最大的能力,在短短的几个月内,使生产和销售总额都达到了原来的两倍,不但弥补了几年来的亏损,而且还创造出相当高额的利润。
而那位经理被派到别家企业担任厂长后,也同样充分发挥了他自己的长处,表现出了经营管理方面的才能,创造出了很好的业绩。
这些情况传到总部后,领导们觉得这个有趣的例子值得研究。三个人都属于第一流的经营管理人才,为什么搭配在一起,就会惨遭失败?而把其中一个人调开,分成了两部分后,为什么又都能获得成功?其奥妙在何处呢?
“依我看,关键在于人事协调上,”总部的负责人说,“换句话说,过去之所以失败,是由于三个人的个性和作风无法配合得很默契。人们总是习惯地说‘集思广益’和‘三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮’,以为只要人多就好办事。以为一个人的智慧总不如综合多数人的智慧。当然,一般来说是如此,但在某些特殊的环境下,也并非如此。每个人都有他独特的智慧才能、方法和个性,如果各自特点不一致,个性合不来就往往会产生冲突和才能的互相抵消。这样一来,几个人的智力合到一起,因为互相分散和抵消,力量不是大了,而是更小了。”他说:“在有些情况下,人多反而会误事,倒不如让一个人埋头苦干来得踏实,成绩显著。”
在许多企业的管理实践中,确实印证了负责人所说的这些话很有道理。正如上面所说的例子,把经理调出大装配厂之后,思想能够获得统一,行动也能够协调一致,就充分发挥了其他两位管理人才的才智,创造出优良的成绩来。经理调到别的工厂后,亦可获较佳效果。