（2)经典模式的建立和完善，是企业标准化管理体系能够得以强势复制的基本前提。

（3)经典模式的建立是企业走向规范化的必由之路，更重要的是，只有在经典模式之下，组织的经验或智慧，才能被顺理成章地沉积和固化为操作的“规范”或“范式”。

3部分业务或管理操作的规范，即相应的标准、范式或标准文本：

（1)现有的业务制度和管理制度缺乏必要的操作规范作支撑，或者把制度与规范混淆；直接的后果是，一方面使制度本身过于繁复，另一方面使规范不完整。

（2)由于“经典模式”的缺乏，使得与模式相关的相应规范呈散、乱、零星、随意性强等状况，不系统、无序列、不完整、不严谨、不科学。

（3)经实践检验为科学有效的经验，没有被及时提炼和固化为操作的规范。

4组织（新）元素的贯彻能力：

（1)还没有设计出一种系统、易行、有效的模式，使K集团的(新)制度、（新）规范、（新）理念、（新）经验、（新）风气能够在内部进行通畅的传播，并能够持续改进企业的业务操作和管理水平。

（2)不能对组织元素贯彻情况进行有效监测或评估。

5员工的专业能力：

（1)关键岗位的员工的专业技能与企业发展的客观要求还存在着不小的差距。

（2)没有设计出有效的“人才识别”(技能、潜质、取向)体系，使人力资源的隐性成本居高不下；尤其没有充分利用“试用期”内的检测：需要一种机制、模式或范式。

（3)没有设计出有效的“人才发展”模式，帮助、引导、敦促员工持续进步(技能提高、职业发展)。

（三）“弱板”。虽已具备，但还不足够强势的是什么？

1当前的管理制度不能适应即将于2008年1月1日正式实施的《劳动合同法》。

2组织架构虽已经建立，但K集团业务单元之间的职能界面仍存在诸多不协调之处，其中以K集团业务管理部门与地产分公司业务操作部门之间尤甚。

3K集团各岗位的职责界定存在如下问题：（1）职责描述过于笼统；（2）各岗位员工对其岗位职责的重视不够；（3）未能自觉地将职责界定与制度或规范进行衔接；（4）对岗位职责的履行情况与奖惩衔接不够。

4现有的业务制度之严谨性、科学性、操作性等方面均有待进一步提高。

5培训体系的针对性不强，收效不理想，流于形式。

6精神穹宇的建设仍显无力和迷茫。

7已有的业务制度之规范性和严谨性均有待提高。

（四）“桶缝”。不同元素之间的契合性不足：

1业务类制度和管理类制度之间的契合性不够，重点表现在两个方面：

（1)管理类制度的奖惩措施不能准确地满足业务类制度的实施需要；

（2)管理类制度和业务类制度之间存在局部的重叠或冲突。

2人与制度之间同样存在着一个严重的问题：人的行为与制度的规定之间似乎总在相互游离，制度是制度，人是人。从高管到普通员工，都是在“被动”、“消极”地了解或思考企业的制度，甚至是想当然地理解；许多情绪或冲突，大多源自对制度的片面理解，甚至是误解。

3部门(尤其是K集团总部与分公司)之间的分工和协作不流畅、不经济、不高效、责任不清晰。这里更多的不是人的态度问题，而是分工或岗位配置的问题。

4人与岗位之间：岗位的职责和目标由具体的人来实现，如果人不胜其职，那么，必然带动多个岗位不得力。在关键岗位上，不能胜任的问题确实普遍存在。

（五）“桶箍”。即K集团整体的凝聚力明显不足：

1“桶箍”专指一种聚合的力量，这种力量的强弱取决于三大元素：企业文化、领导力和员工心态。