2精神穹宇虽较过去有改善，但由于精神穹宇建设的组织者在认识上的片面性，使得效果并不理想。

3领导力方面，有可能存在三大问题：一是认知上的不足，根本不知如何对下属实施积极正面的影响力，也就是说，根本不懂什么叫领导；二是动机上的狭隘，把对下属的领导演绎成玩弄权术或自我中心的手段；三是挑动员工与组织之间的离心离德，以此来换取所谓“好人”的形象。

4相当一部分员工习惯用“静态”眼光来对待人生：我是来挣钱的。在这种貌似天经地义的理念之下，很少有人意识到他的弱项给企业整体绩效带来的负价值；如果不能以“发展”的眼光来客观看待自己的能力局限与职业发展，他们是很难专注于对业务的学习和研究的，更重要的是，这种片面的“以工作换薪酬”的思想(真实的潜台词是“以工作时间换薪酬”)在通常情况下会产生不敬业的情绪。——客观地讲，并没有多少人真正具备“敬业”的精神。

二、改进策略

（一）建立K集团的经典模式

1全面质量管理体系。

2战略人力资源体系（包含人力资源管理的诸方面）。

3标准化管理的复制模式。

4房地产项目开发模式。

5在建工程项目管理模式。

6战略供应商管理模式。

7资产管理模式。

8多元化的融资模式。

9物业公司的整体经营模式。

10物业服务模式(比如，针对不同档次项目的差异化整体服务模式)。

11物业管理项目的经营模式。

（二）全面梳理现行制度，完善基本的业务规范

1从模式或体系、制度、(提炼)内部经验、(借鉴)外部经验等四个角度出发，全面建立业务规范体系。

2探索一种机制，以期迅速将经检验的经验升格为操作的规范。

3在新制度和新规范的基础上全面调整审批流程。

4引入“外脑”承担此部分工作。

（三）调整组织结构

1在K集团总部增加工程管理部门和研究部门。

2重新调整K集团总部业务管理部门与地产分公司业务操作部门之间的分工。

3重新梳理各岗位的岗位职责，实现岗位职责与制度之间的契合。

（四）改善人力资源状况

1下决心调整(岗位调动、培训提高、清退)不合格的员工；同时切实提高优秀员工的忠诚度和敬业度。

2结合即将实施的《劳动合同法》建立人才招聘鉴别、试用期测试模式，使不合格的人控制在“转正”之前。

3建立“重点员工跟踪机制”，对有发展前途的员工进行持续的跟踪、关注和培养。

4建立以“人才梯队”为主要表现形式的“人才储备体系”。

5建立人力资源的“能力援助模式”，为各级各类员工，尤其是骨干员工，提供能力、智慧、思想或工具的支持与援助。

（五）提高全K集团的计划管理能力

1对各战略单位的战略实施情况进行半年度跟踪评估。

2提高K集团各系统、分公司之间计划内容的协同程度，最大限度地避免计划工作中的“各自为阵”和“计划孤岛”，使得K集团各项计划任务切实“协同”起来。

3强化员工对计划工作的参与力度：计划过程是内部人员对全局、目标及方法的沟通并达成共识的过程，对计划执行过程中的应对决策至关重要，故各系统、分公司应高度重视骨干层参与计划过程的重要性。

（六）潜移默化地建设精神穹宇

1坚持把精神穹宇建设与“素质评价”相结合，强势引导和校正内部风气。

2采取创新手段，通过点点滴滴的努力，把精神穹宇的要素贯彻到员工组织行为的方方面面。