如何对待变革

“变化”是任何人都无法抗拒的宇宙法则。生物必须通过本能的“进化”才能适应环境的变化，否则就会被淘汰。

组织的“变革”不过是“变化”的一种特殊表现形式。在不断变化的市场环境中，企业如果不做出适时和适当的变革就不可能生存下去。正如变化是事物的永恒规律，变革也是企业别无选择的常态。严格地讲，企业的变革是在坚持“信念”（核心价值观、使命和愿景）的前提下对企业的战略和组织做出的改变。“信念”是企业存在的本质和基础，对“信念”的改变是一种更极端的变革，即“革命”。（详见《党史商鉴》第2章）

本章所讲的“变革”不包含“革命”的成分，因此，企业的变革可以分为战略变革和组织变革两大类。

战略是指企业在特定的时期通过某种途径实现某个目标。由此可见，企业的战略包含如下三大基本要素：

一是时间要素。也就是通常所说的战略规划期，一般为3~5年，也有3年以下或10年以上。战略规划期的长短并无定法，应由企业结合自身的需要而定。

二是目标要素。即企业在战略规划期内需要实现的具体的目标。

三是途径要素。即企业实现战略目标的基本途径或方式，可以是总战略下的子战略，也可以是实现战略的基本路径。

所谓战略变革，就是对企业既定的战略进行修订，或者把不清晰的战略清晰化，把存在于个别高层管理者心中的感性而模糊的战略以书面形式清晰地表达出来。具体形式亦无定法。

组织是实现战略的主体。战略的改变必然要求组织也做出相应的改变，以适应战略实施的需要。

这就是所谓的组织变革。无论组织变革的方式、广度和深度如何，其结果都必然带来权力的重新分配和规则的重新界定。权力与规则都是以人为载体的，因此，管理者的利益必然会因组织变革而受影响，虽然这并不意味着全部是负面的影响。

这里所谓的“利益”，是一种广义的概念，并不仅仅指经济利益，还有可能包含权力、地位、发展空间等等因素。明智的管理者应该明白一个基本的道理：只有通过价值创造（或价值交换）实现的利益才是健康的、正当的和长久的。如果仅仅把个人或团队的利益建立在纯粹“体制性”的基础之上，只能通过体制的不合理结构才能获得的利益，在任何理性的组织变革之下，都将被坚决清除；因为这样的利益不是价值交换的结果。

综上所述，企业通过主动变革来适应市场的变化，不仅仅是不可抗拒的必然规律，更是一种客观存在的常态。任何理性的组织变革，都必然趋向于一个根本的目标——合理的必将成为现实（黑格尔语）。因企业现行体制中的不合理成分而获得的利益必然成为理性的组织变革必将清除的对象。——非理性的组织变革只会加剧企业的衰亡。

因此，抵制变革实际上就是对抗“主流”，其结果是被“边缘化”。

卓越的管理者是企业的事业伙伴、团队的领导人和组织的负责人，对企业的兴衰成败负有天然的使命和责任，因此，应该责无旁贷地积极参与到组织（合理化）变革中来，成为名副其实的“变革推动者”；通过建设性的努力使企业的变革趋于科学、合理、有序，以自己的影响力来带动下级正确认识和主动适应变革的要求，推动企业变革的顺利进行。

这是管理者的本分。

如何对待下级

卓越的管理者应该以“宽容但不纵容”的态度对待自己的下级。

所谓“宽容”说到底是一种“以人为本”的思想。在对下级评价时要始终秉持唯物辩证法的基本精神，不能孤立地和静止地看待下属的失误或问题。

事物是普遍联系的。下级的组织行为，无论正面还是负面都有可能是多种因素综合作用的结果。如果一名入职不久的新员工出现了失误，管理者应该客观地思考是否是由于他对企业的意志或主张了解不全面、理解不深刻所致；如果一名老员工出现失误或问题，首先要不带偏见地梳理真正的原因，比如，是否因沟通不到位所致？