新战略，从“接受者”到“制定者”

在现代企业中流行一种说法：一流企业定标准，二流企业做品牌，三流企业卖技术，四流企业做产品。这是经济发展的普遍规律。标准是市场的准入门槛，谁先掌握和制定了标准，谁就取得了市场的优先权，获得了先期利益。我们中国企业明白这一道理，是在反复交了很多学费之后才领会的。而温州的企业家，也许是较早明白“标准”这一名词中所蕴涵的经济价值的一群人。

加里·哈默是全球著名创新公司Strategos顾问公司的创始人和董事长。他认为，经营规则的制定者，会从规则制定而导致的新的变化中获得经营的主动性和巨大的竞争优势。他认为这个世界的公司中是由以下三种公司构成的。

第一种是规则制定者，那些推动本行业发展起来的现有公司，IBM公司、CBS公司、联合航空公司、美林公司、西尔斯公司、可口可乐公司，诸如此类都是寡头垄断集团。

第二种就是规则的接受者，即那些向“巨头”效忠的企业，如富士、ABC、美国航空公司以及大量的其他公司。

第三种是规则的破坏者，如宜家公司、博迪公司、查理·斯沃伯公司、戴尔计算机公司、斯沃琪公司、西南航空公司以及许多其他公司等。属于规则破坏者的公司，既不受传统束缚又不受对先驱者敬畏的束缚，他们是反抗者，是激进分子，是行业的革命者。这些规则的破坏者，要么失败，要么成功，而成功的规则破坏者就是新的规则制定者。

成为规则制定者，必然获得更多的话语权，成为规则的接受者，就不得不接受规则制定者的要求，按照规则制定者的规定进行企业生产和经营。然而，国内的众多企业，在面对巨头时，时常也不得不选择成为规则的破坏者。

国内空调生产厂商格力与著名的国内家电营销巨头国美有过一场对抗。由于双方分歧较大，格力宣布中止与国美的合同，自己单独组织其产品的销售。格力作为生产厂家，它必定要求有对产品全价值链的实体掌控权，渠道的利润由它来分配，渠道的价格和利润体系由它来设置。格力多年来的规矩就是现款现货的批发交易。而作为渠道商的国美则不同，如果国美在发家的最初遵循厂家的游戏规则，它无论如何都不会长大。国美的模式是代销，利用间隔的“账期”缝隙来挪用厂家的资金求得自己的发展。它走的是另外一条路，改变游戏规则，让厂家按自己的游戏规则来行事。厂商之争实质是供应链上下游成员议价能力的拼争，而厂商间议价能力包括供需方数量、独占性、战略性资产、利用和转移代价、购买方式、品牌溢价、盈利率和信息透明程度等多个方面。从这次家电行业典型的厂商争端中可以看出，价值链上的话语权的谋取是成员间拼争的焦点，谁掌握了话语权，谁就掌握了价值链上游戏规则的制定权。

在现代商战的很多方面，“规则之争”往往表现在“标准之争”上。这是因为，“规则”取决于“标准”又反过来决定着“标准”，其结果是，“规则的制定者”与“标准的拥有者”往往都会集中在赢家一人手里，使其成为整个行业价值链条上战略主动权控制者。

随着温州企业发展到一定阶段，他们必然面临着众多行业规则的天花板。有些行业规则是世界产业巨头制定的，有些产业规则是不同的国家产业部门制定的。温州企业要想在未来的产业竞争中占有一席之地，必然不得不突破这重规则的天花板。他们要不就参与制定规则，要不就遵守产业规则。而现在，有越来越多的温州企业将选择成为规则的“制定者”。

温商在这个问题上再一次先走了一步。2009年6月，红蜻蜓参与制定的又一项国家标准GB/T2703—2008（鞋类术语）获国家质检总局、国家标委会批准发布。今年，红蜻蜓已经参与制定了四项关于鞋类的国家标准，并且是国家公安部警用鞋新修订的标准参与制定单位之一。

作为全国制鞋标准化技术委员会皮鞋分技术委员会的委员，红蜻蜓相继与中国皮革和制鞋工业研究院、比利时爱思康公司等国内外研究机构进行技术攻关和创新。他们与意大利百年企业LARIO、陕西科技大学合作，投入400多万元购置研发设备，率先在行业成立鞋科技实验室，先后研发了缓步减震鞋、司机鞋等系列功能鞋、运动皮鞋等系列科技鞋，至今已完成10多项有关皮鞋的技术改进和新产品开发。该实验室于2010年5月顺利通过“国家实验室”现场评审，有望成为皮鞋行业首家国家级实验室。

关于规则与标准，温州人是有切身体会的。无论温州人的产品要进入哪一个国家，它们首先都要符合该国的产品标准，其次要遵守这个国家的交易规则。要不遵守这些的规则，要不打破他们的规则。温州人首先是遵守他们的规则，然后就是打破他们不符合贸易常规的规则。为什么要打破他们的不合理规则，因为外国的竞争者为了不让温州产品进入，他们往往会制定众多双重规则，这导致他们不得不想办法去打破那些“无理的规则”。但在未来的竞争中，打破规则也许不是最好的办法，而参与制定标准和制定规则，才是真正的最有竞争力的做法。

创新商业模式，寻找核心价值

商业模式，这是现代投资人谈得最多的名词之一。商业模式决定一切，商业模式是决定风险投资家是否投资的重要参考。正如管理大师德鲁克所说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式是企业竞争的最高形态，把握成功的商业模式才是企业竞争的制胜法宝。新的时代呼唤新的商业模式，创新商业模式的关键在于企业经营者如何寻找企业的核心价值。

然而，商业模式进入温州企业家的视野的时间并不长。由于长期从事加工业务，商业模式单一。温州企业在过去相当长的一段时间里，许多公司的成功都是从“工厂”开始的。从最初的“家庭作坊”，到几十个人的小型工厂，最后发展成拥有几条流水线的工业园。因此，商业模式这个词对大部分温州人来说，并不重要。

然而，随着网络经济时代的到来，很多产业发生了非常巨大的变化。最近十年来，诞生的一些新兴商业模式公司，打破了传统的成长规律。这类公司不仅没有工厂，而且没有市场销售人员，但他们的产品和市场却在疯狂增长。而那些拥有卓越产品制造能力却不重视市场变化的公司，却慢慢被消费者忘记，并不断地从市场中消失。

2007年10月，原卓越网创始人陈年先生创立凡客诚品，这家公司是选择自有服装品牌网上销售的商业模式。凡客诚品目前已是中国互联网中遥遥领先的领军服装品牌。据最新的艾瑞调查报告，凡客诚品已跻身中国网上B2C领域收入规模前四位。其所取得的成绩，不但被视为电子商务行业的一个创新，更被传统服装业称为奇迹。

凡客诚品的商业模式并不复杂。它没有工厂、没有分销渠道、没有店铺，省掉了传统服装企业绝大部分的固定资产投资，把生产、物流配送、质检等环节全部外包，自己管理供应链和呼叫中心，消费者通过广告和网站获得产品信息，通过互联网或呼叫中心订购服装。理论上，一件凡客诚品的衬衫将经过这样的生产流程：先到线厂买线，再找布厂生产布，再让与之有合作的服装加工企业代工，之后通过电话订购、网上销售的方式把衣服售出。