如果狮子无法讲述自己的故事，那么只能由猎人来讲了

遗憾的是，一些给我们带来危害的背景故事常常来自别人的口中。看起来，这些故事（常常是荒诞不经的故事）令我们无法控制。然而，这些故事也会让我们忽略我们的风险。

“如果狮子无法讲述自己的故事，那么只能由猎人来讲了”，这是一句非洲谚语，我希望自己在索尼任职期间就知道这句话。20世纪90年代初，我们必须与之抗衡的猎人是美国的媒体，我甚至还没迈步之前，他们就已经打磨好了自己讲故事的利器。

要知道，那个时代博客尚未诞生，也没有公司网站或YouTube。作为美国企业和外界公众之间唯一的看门人，主流媒体控制着每一个故事的流动和内容。后来日本电气巨头索尼收购了标志性的美国公司——哥伦比亚电影娱乐公司，并任命我为首席执行官，因此我被描绘成一个出卖美国的典型人物。收购之后我的日本东家便从阵地上撤离了，让公司继续保持美国特色，这因此成为一个意味深长的财经故事。于是我以他们为榜样，公众决定怎么做就怎么做，我意识到，不要跟媒体的不实报道争吵。这是我犯下的第一个错误。

1995年，在离开公司之后，我与索尼合伙创建了曼德勒——一家多媒体公司，至今已发展了15年。与此同时，我以为自己已从媒体当前对索尼投资娱乐业的故事中淡出。然而，正当我辞职之际，时任索尼公司总裁的大贺典雄正在整理公司文件，为升任整个索尼集团的董事长作准备。他宣称自己“想为跟随自己的人腾出健康的空间”。因此，在快要结束总裁的任期之前，他批准公司销账27亿美元，这个数字在我离开索尼两个星期前刚刚公布。

这笔钱中的绝大部分是索尼在6年前收购哥伦比亚电影公司时的收购金额。现在，我已作好充分准备，为我在担任首席执行官时所作的决定承担责任。毫无疑问，在我任职期间，公司在经济上蒙受了巨大的损失。然而，在销账金额中有一部分属于收购成本，是在索尼收购我们的上市公司和任命我为首席执行官之前发生的。

然而，由于我离开索尼、我的亲身参与以及减少资产账面金额的时机上的巧合，激发了两个作者的想象力，他们决定整理成一本书，利用这个家喻户晓的故事捞上一笔。我既不想替那本书增光，也不想替它现身说法，于是拒绝了合作的请求。我又犯了一次错误。

我的沉默让那两个作者得以按他们的方式讲述我的故事——后来，我体验到了这种不利性。该书充斥着我以前的生意伙伴乔恩·彼得斯（Jon Peters）的滑稽举动，即便他只在索尼待了没几天就闪电离职，而我作为首席执行官的任期有4年多，而且该书还忽略了在我任职期间公司所取得的许多成就。例如，1992年，索尼影视娱乐公司的营业收入高达24亿美元，比1989年索尼收购哥伦比亚电影公司后提高了33%。的确，在我任职的最后一年公司出现了亏损，但作者没有提及诸如日元对美元汇率升值的影响因素。单在1993年，由于汇率的波动，索尼影视娱乐公司的净收入下降了70%。只有神仙才能产生足够多的票房收入，以抵消诸如汇率上的软肋等不利因素的影响——就算你不需要面对每年在遗产债务上的3亿美元的利息支出，加上自索尼收购之日起长达40年的每年1亿美元的“商誉贬损”。

尽管如此，我依然没有直接反驳这两个作者的歪理谬论，更重要的是，没有说出我的版本的故事。相反，我气急败坏地责备他们，责备媒体和出版商，甚至责备相信了他们的故事或者传播了这个故事的读者。我被他们讲述的背景故事所控制了，这是我犯的第三个错误。

最后，我突然明白了，我已经从这场游戏中败下阵来。如果我不能阻止这两个作者讲述和兜售他们的故事，我就应该说出我自己的故事进行反击！

这个顿悟改变了一切。我不再回避，而是开始正面应对那些询问，并将对话引导到有关我未来的商业活动上来。我如果能更加清楚、平心静气地更正错误的信息，并坦然承认自己曾犯下的错误，媒体对我的情绪的影响力就会更小。

如同在我成功之路上所走的其他弯路，这段插曲给了我一个虽不愉快但很有益的教训：如果你的听众过去曾听说过一个有关你、你的产品或你的服务的消极故事，你最好正视它。著名作家萨尔曼·拉什迪（Salman Rushdie）曾经说过：“没有控制力的人对那些支配自己生活的故事，不敢复述它、反思它、解构它、拿它开涮或随着时间的改变而改变它，实际上是一种无能为力的表现，因为他们不能挖掘新的想法。”一旦丧失了对自己故事的控制，你需要双倍的努力才能重新找回这种控制力。

在当今的数字媒体时代，这个教训显得更加重要。当消极故事在网上开始流传，迅速改变故事的说法变得迫在眉睫。因此，在2009年年末，当博客上纷纷开始讲述一个具有潜在危害的故事，矛头直指理查德·罗森布拉特，认为他的新企业“需求传媒”(Demand Media)是数字内容创作的“垃圾站”时，他立即采取行动，召集团队使出浑身解数修改故事的说法，将自己的企业重新定位成英雄的角色。

争论围绕需求传媒网罗了超过一万名自由写手、在一天内生产4 000篇原创文章展开。反对一方的观点认为需求传媒是个“文字工厂”。《连线》杂志上刊登了一篇文章，将需求传媒的生产系统同20世纪初期亨利·福特的汽车生产线相对比，自此争论的大戏真正上演。文章的内容在鸡尾酒会和晚宴聚会上被频频提起，并在公司内部慢慢流传开来。和我不同，罗森布拉特明智地抓住了攻击者的弱点进行反击，为自己翻盘。

罗森布拉特当时对我说：“亨利·福特没有透露他的生产线的内部运作机制，这是个秘密。我想告诉那些批评家我们是怎么做的，对他们发出质疑。我们的平台每月为30多亿次谈话提供支持。需求传媒的另一端所连接的是成千上万个内容创作者，他们会告诉你需求传媒是他们、他们家庭和他们事业的英雄。我要发布一个告示反映这些创作者的故事，向这些批评发起反击。”

罗森布拉特对我说，起草这样的文件困难重重，因为它不但需要成为一个指导原则，让他的团队在提供官方说法时有据可依，还不能对他们在转述或进行单独讨论造成限制。告示的首要任务是反驳“文字磨坊——亨利·福特的故事和近来对我们的诋毁”，同时还需要全面、深入地反映需求传媒的经营业务。

告示的最终目标不是为了改变批评者的看法，而是替需求传媒的最宝贵的听众——它的内容创作者和消费者说出他们的话。“我们可以回去参考它，而它还能成为未来更多事情的依据。它是螺旋式的，但是根据我们的主张螺旋式上升，而不是他们的。”罗森布拉特说。