刘澜：这跟“领导力是一种有意识的状态”有什么关系？

查特吉：只有当人们意识到所有人都有天赋才能这一事实之后，他们才能够成为他们自己。你看，我们都有自己的能力和才华，但是如果我们对一个人要求的不是他的天生品质，例如我们要求马儿飞翔、鸟儿奔跑，那么我们就是在伤害马和鸟。大多数现代组织好像并不明白这样一个道理：组织是为人而创造的，人不是为组织而创造的。这是印度和西方模式最大的差别所在。

在西方，他们说“我思故我在”；在印度，我们说“我在故我思”。我之存在，我之活着，我之为人，这些是我成为组织一员的先决条件。如果我是某个组织的一员，那么组织的任务是为我创造一个与我的天赋与才干自然匹配的工作岗位。因此，如果我不改变组织以适应个人的天赋才干，那么我是在对这些个人造成伤害。

这是“有意识”之所以非常关键的地方：在组织的情境中，我对正在打交道的这个人是否有意识？业务增长是因为人使得业务成长。我们常说 “顾客第一”，印度人更愿意相信人第一——顾客只是个商业术语罢了。

有意识的领导者

刘澜：你能举一个“有意识的领导力”的例子吗？

查特吉：J·R·D·塔塔是一个例子。他是塔塔这个企业帝国的建筑师，是他让塔塔这个名字闻名全球。有个关于他的小故事：在他巡视位于印度东部的贾姆谢德布尔的一座炼铁厂时，一个工程师要带塔塔去看看四周的熔炉。这个工程师准备了有关熔炉、温度、建筑和其他所有技术功能的详细说明，等着塔塔来问他这些问题。但是让他十分诧异的是，塔塔仅仅问了一个问题：“那个操作熔炉的工人如何抵御熔炉所产生的巨大热浪？你考虑过那个人吗？他将如何操作熔炉？”这是唯一的问题。

在另外一个场合，一些员工举行了罢工，打着标语和旗帜在外面抗议。他看到了这些人，对人力资源经理说：“看，他们有示威的权利，但是他们不应该在烈日下示威。你为什么不给他们些冷饮，让他们站到树荫下呢？我不是要剥夺他们抗议的权利，而是想让他们更舒服些。他们应该被当做人来对待，而不仅仅是正在抗议的工人。”

这就是印度的导向：一种有意识的状态。我说的是要意识到行为背后的人，而不只是个职位或者角色。在印度的语境中，这十分重要。

刘澜：在当今的商业领袖中，不管东方还是西方，有其他的“有意识的领导者”的例子吗？

查特吉：美国全食公司的约翰·麦基是一个，英特飞公司的雷·安德森是另一个，还有印度印孚瑟斯的纳拉亚纳·穆尔蒂，新加坡悦榕度假酒店集团的何光平……告诉我你想要多少名字！

刘澜：所以“有意识的领导力”不是印度特有的？

查特吉：它的根基是在印度智慧中被明确阐述的，但是它可以出现在世界上的任何地方。有意识不是印度的特产，尽管它的思想体系是在印度发展起来的。这就像美国是汽车密集型的地方，但是世界各地都能生产汽车。这个知识体系在印度发展起来，但是它能应用于其他任何地方。

刘澜：是不是相比其他国家，印度的“有意识的领导者”会更多一些？

查特吉：有这种可能性，因为这是我们的自我的一部分，但也并不必然如此。它可以出现在世界上任何地方，因为智慧并不受限于地域。你不能说有美国智慧或者中国智慧。智慧就是智慧，美国人用，中国人也用，这是同样的智慧。

有意识的组织

刘澜：你说过你并不一定是在企业环境中谈论领导力。那么，当你跟全球各地的企业高管谈论“有意识的领导力”的时候，他们理解这个概念有困难吗？

查特吉：对这个问题有正反两个答案。一方面，他们确实发现很难和他们手里的工作联系起来，但是另一方面，在个人层面上，大多数人完全信服其正确性。我跟他们谈论的核心是真理，而非功利。但是他们不知道怎样把这个真理运用到工作之中，这是挑战所在。

刘澜：那你怎么帮助他们面对这个挑战？

查特吉：基本上我会这么对他们说：“如果你坚信这是真理，那么为什么你不围绕这些真理来组织你的公司呢？如果暂时在你的公司里行不通，那么为什么你不从组织你的个人生活开始呢？这样，你首先在一个安全的环境中检验真理。然后再将它带入你所在的商场之中。”

我们的环境取决于我们自己。如果我们改变，我们周围的环境也会随之改变。因此，这些事看上去很难，但是如果我们先改变自己，其实可能没有那么难。让我给你打个比方。这儿有间漆黑的房间，你正在想，这么黑，该怎么办呢？突然之间你意识到，你所需要的只是一道闪光，因为实际上根本不存在黑暗，那仅仅是一种感觉。所谓黑暗，就是没有光线。一旦我获得那道光线，看上去是黑暗的马上不再黑暗。