因此，在工作组织中妨碍人们相信这些道理的，是缺乏在正确的环境中所需要的正确的知识。如果他们去试验这个观念，就像很多经理人和我的学生们所做的那样，他们会发现它不仅仅在个人生活中管用，在组织生活中也起作用。你需要尝试它。

因为传统上的组织不是基于这个真理构建起来的，我们必须重建组织。在下一个100年，组织将变得大不相同。现在，在美国企业界兴起了一场叫做“有意识的资本主义”的运动。全食公司的麦基、英特飞公司的安德森，还有其他一些人都投身其中。一些人正在改变组织在未来的存在方式。组织的历史还没有结束，你我都身处为组织书写新的篇章的进程中。

种姓制度的本意

刘澜：你是说“有意识的领导力”是关于实现人的潜力的。

查特吉：对。

刘澜：印度有件事让我心中不安，而且跟“有意识的领导力”这种思想看上去也是严重对立的，那就是把人分为不同类别的种姓制度。如果你的出身是某个类别，你就永远高贵。如果你的出身是另一个类别，你就永远卑贱。你怎么看种姓制度?

查特吉：种姓制度是一项社会建构。有些人传统上善于做某些事，比如工人会出去用双手劳作，他们擅长那些手工技能，因此他们属于那个种姓。也有些人善于思考，因此他们属于更高的种姓婆罗门。这种社会建构来自个体的导向，即不同的才干和能力。不幸的是，后来在印度创立的种姓制度，实际上将对才华和能力的划分扭曲为基于剥削和既得利益的制度。但是，那不是种姓制度的本意。

种姓制度的本意是人的潜能是各种各样、各不相同的，其表现形式也各式各样。有些人心灵，有些人手巧，有些人擅长做生意与服务。四个种姓实际上是人的四种不同能力，但是它变成了僵化的社会体制，产生了种种负面效应。

最初，种姓关注的是你自身的潜力，以及你如何把它发挥得淋漓尽致。但是这个初衷被那些尽管没有那种潜力、却仍然想要依附在这个体系上的人破坏和扭曲了。尽管你没有成为最高种姓婆罗门的潜力，但是因为当上婆罗门有种种特权，你仍然想当婆罗门。但是其初衷非常清楚，就是人们在一个集体体制中展现潜力的四种不同方式。

刘澜：你是说，种姓制度最初是好的，但是现在不好了？

查特吉：只有当你有意识地去理解它时，它才是好的；当你开始无意识地复制它的时候，它就是坏的。种姓在印度基本上已经消失了，很大一部分印度人不再支持那样的种姓制度。

刘澜：如果一个人生于最低的种姓，他或她在印度是否有可能成为教授？

查特吉：在今天的印度，答案为“是”，几乎肯定如此。在100年前的印度，不太可能。现在，我是印度最有声望的国立商学院——印度管理学院的首席执行官，我们采取了反歧视行为政策。我们强制性地为特定种姓的人保留名额。我们在尽力做到兼容并包，让社会制度回归正轨。

领导者创造历史

刘澜：你是否区分领导和管理？

查特吉：我区分。管理者在系统之内行事，而领导者在系统之上行事——这是最根本的区别。领导者们能够眼观大局，因为他们有所谓的“系统敏感性”，远远超过管理者所能够有的。一个管理者实际上陷身于操作性的流程细节之中，因此他对系统的敏感性没有被很好地打磨，尤其是在涉及人的体制的时候。一个管理者并不必然很清楚一大群人是如何作为一个系统来行动的。而领导者擅长领悟人的系统，而且在其之上行事。

刘澜：你曾讲过一个关于甘地的故事。当一个历史学教授基于自己的“历史知识”质疑甘地的非暴力观念时，甘地回答道：“先生，你的工作是讲授历史，而我的工作是创造历史。”我想甘地的话其实跟你说的领导与管理的区别有异曲同工之处。我的理解对吗？

查特吉：对，不仅仅对甘地而言是这样，对于任何有着相似的有意识的状态的人也是如此。你不是仅靠你自己创造历史，而是要动员你周围的人，让他们表现得比没有你的情况下更加出色。你开始意识到他们的潜能，你激发这些潜能，让他们创造历史。你不是只手创造历史，而是通过你的人民来创造历史。那正是甘地和其他领导者所做的。

领导者要有灵性力量

刘澜：你知道，吉姆·库泽斯和巴里·波斯纳进行的世界范围内的研究发现，人们期待优秀的领导者具有四项品质：诚实正直、眼光长远、充满激情以及能力高强。在《有意识地领导》一书中，你引用的调查结果显示，来自12家印度组织的1 000名管理者认为优秀的领导者应该具备以下五项品质：活力、充满激情的性格、远见、有道德的价值观以及灵性力量。一眼看上去，让我惊讶的是两个结果中的大多数项目是一样的。

查特吉：是，它们是普世的。

刘澜：但是仍然有差别。主要的不同是印度人更重视灵性力量，而不那么重视能力。你对此怎么看？

查特吉：按照典型的印度思维方式，能力来自知识。能力不仅仅来自产生知识的大脑，也来自知识背后的智慧。如果我在射击上能力很强，那么我可能会得到奥运金牌，但是如果我没有智慧的话，我也可能杀人。因此，没有智慧支撑的能力其实是无能，没有智慧支持的效率是无效率。同样的一种能力如果被用来作恶，它给世界带来的是更大的危险。