其中，在管理理念上，“制度重于权力，同事重于亲朋”，苏宁试图在制度和人性化之间寻求一种微妙的平衡，并由此而派生出一套“严谨的工作导向，友善的家庭式氛围”的内部人际观。在苏宁，领导关心员工，运用个人的社会资源帮助员工解决个人家庭生活中的难题已经成为公司的惯例。

在创业初期，每次张近东出国回来都会给员工们带一些小礼物。有一回，他居然从香港拎回了两箱宝洁的肥皂送给大家。这些价值微小的肥皂给一些老员工留下了深刻的印象。

据说，每逢年节，张近东总是会先想到给员工发东西，即使是“六一”儿童节，张近东也想到要给外地的老总的子女送些慰问品，并要求认真落实。实际上，心思细密，处事周到的张近东在心里时刻装着员工，视员工亲如兄弟姐妹，一些暖人心肠的小动作使得员工好像不再是为了获取工作报酬而工作，似乎只是发自内心的热爱。

据营销中心总监卜扬介绍，像年终表彰甚至员工工资的发放，张近东都会亲自过问，要求按时发放，不许迟发。甚至很多员工尤其是骨干人员的小孩在南京上学的事情，张近东都会亲自帮助解决。还有一些员工的婚嫁问题，张近东也会细细过问。张近东会安排专门的婚礼筹备小组帮忙筹备，会细问现场设计，主持人的准备情况，会安排公司的谁去发言，做证婚人等。这在别的同级别企业里，简直难以想象。

公司大了之后，张近东一人无法一一关心，他就要求各级管理干部把家庭式的氛围营造当作重要的工作任务来抓。在张近东亲自敲定的苏宁企业价值观中写到：“做百年苏宁，国家，企业，员工，利益共享；树家庭氛围，沟通，指导，协助，责任共当。”

苏宁欢迎事业经理，而不欢迎职业经理人，那么对于新进的大学生，对于基层员工而言是不是要求过高？张近东用了一番比喻来回答：“今天，我们这里摆了一杯水在这里，你口渴，想延续生命就要拿这杯水来喝。我们苏宁的做法也是如此，现在把目的摆在这里，需要很多人行动来解决自己的问题。我曾在内部讲，我们还是需要一些职业经理人，但是真正要表达出来我又接受不了。一个企业要成为优秀的企业，必须要有一帮人，一帮事业性的人，一个岗位必须要有一个事业心强的人来带动才能取得更好的效果。

但对于基础人员，首先应该解决他们的温饱问题，保障基本的工资、福利待遇，他能不能提高对企业的忠诚度，我觉得是后话。现在我们80%、90%以上的精力都花在基础人事上了，希望他们怎么样，这是不对的。我觉得应该把80%的经历放在管理干部身上，放在提高这些经理人的事业雄心和热情上。”

“苏宁要的是事业经理人，而不是职业经理人。”张近东有着自己鲜明的标准。在他看来，事业经理人是这么一群人：有着相似的价值观，纯净的职业心态，能够为一个共同的事业目标激动，为成就这份事业不计较个人的一时得失、损益。他们还有专业的职业素养，不犯自己专业领域不该犯的错误，保持工作品质的一贯稳定性。他们不会像职业经理人那样爱出风头，他们甚至甘于无名，但如果是事业的需要，他们会尽心扮演好每个公众角色。

对于苏宁欢迎事业经理人的做法，孙为民曾经解释说：“必须承认，职业经理人管理公司是发展的趋势，我们正朝着这个方向去做。之所以不谈职业经理人，主要考虑职业经理人管理公司的两个前提不够成熟：一是公司必须是一个公众的公司，所有权分散，允许投资人进行选择资本进出公司；二是社会上的职业经理人群体的数量和质量也能够允许投资人进行选择替换。显然，这两个前提对如今的苏宁和中国的职业经理人而言并不具备。我们需要职业经理人的技能，但是不用职业经理人的心态。”

苏宁在2002年到2005年间，内部晋升的比例达到了50%，这都是因为苏宁需要的是事业经理人，而苏宁内部的员工没有人把自己看做是职业经理人。

实际上，通过对员工的这样一种管理方式，苏宁是希望能够提高员工的积极性。管理学的无数案例表明，一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡，在很大程度上是与其员工的工作积极性（士气）密不可分的。这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性，还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候，员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安。

在影响员工积极性的各种因素中，除了比较重要的激励机制，自我实现的成就动机，以及长远的企业愿景外，企业领导者的领袖气质也是很能影响员工积极性的。从这一点上讲，张近东就能够帮助下属在情境不明的时候指清方向，激励他们为实现目标而奋斗，他就具有著名心理学家豪斯所讲的，“能够唤醒、激励、影响他人，能够触摸到他人的感情深处”。

在苏宁有很多工作了十几年的老员工，几个创业元老都认为张近东的身上有一种感染力。现任的苏宁总裁孙为民当初也只是在高校当教师，后来为张近东的魅力所感染，追随其麾下，为苏宁的发展立下汗马功劳。直到今天，孙为民还觉得张近东有那种值得让人钦佩的精神，是个做事业的人。