当新出校门的大学生进入到“1200工程”之后，实际上也就是进入了苏宁的人才培育流水线，经过军训般高强度的训练体系，如集中培训、终端轮岗、在岗学习、开业筹建和旺季支援等一系列培训科目之后，一个能够迅速融入苏宁文化的合格员工就由一个刚毕业的大学生的“毛胚”中打造出来了。在这个过程中，苏宁还发挥了“传、帮、带”的特色，安排一对一的导师带教，使新员工尽快熟悉公司文化。

“1200工程”虽然培养了大量的大学生，其中很多也确实如当初所设想的那样成为了苏宁的业务骨干，中层乃至高层管理人员。但是对于张近东的这种大学生情结，在整个社会都唯工作经验是从，张近东却独辟蹊径地认为大学生是白纸，可以从头培育成公司最忠诚人才的做法，也有一些非议。大学扩招之后，大学生群体素质的下降，培养周期的过长，耗费过大，这都对苏宁的发展产生不好的影响。

不过，张近东依然坚持自己的想法，2008年执行的第7期的“1200工程”让苏宁成为在国内招聘大学生最多的民营企业。在大学生就业环境日益恶化的状况下，这一点难能可贵。

此外，在2003年，延续了“1200工程”项目的操作思路和经验，苏宁又拟定了“千名维修技术蓝领工程”计划，通过与职业培训学校合作引进学生，与民政厅合作引进复员军人，在社会招聘成熟的技术工人三种方式形成一个家电维修人员梯队。从增强服务能力，提高服务质量，扩大服务内容，增加服务利润等长远的目标处罚，建立起一套“苏宁维修技术队伍培养模式”。

2004年，苏宁又针对在连锁发展加速的情况下，店面管理人员的缺乏的现状，启动了“百名店长工程”，通过外部招聘和内部选拔的方式，在全国上千名的高素质的商界精英中挑选了160名优秀人才，然后从军事训练，企业公共知识，连锁店专业知识和管理人员综合素质提高等四个方面进行了系统培训，每年储备100到200名的优秀连锁店长。

中层管理梯队工程则是为未来培养储备干部的重要人才战备。例如2005年11月，苏宁启动了“子公司总经理在职一期培训”，采取理论授课、主题沟通、样板参观、高管座谈等培训方式，让各地的子公司总经理能够加深对苏宁文化，公司组织框架和经营管理思路的理解。

员工多了，对于员工应该如何管理就成了一个非常重要的课题。连锁行业，对于标准的要求又非常高，如何让员工认同企业的文化，并且在步调上做到一致呢？

早期，苏宁在打拼市场的过程中，企业文化虽然有，但是更多地还体现为创始人的个性和企业家气质在企业中的体现、外化。可以说，创始人有什么样的个性，企业在最初就会有什么样的文化。但是随着企业的规模日益扩大，企业文化就起到了一个终极价值观的作用，成为本来拥有众多价值观和方法论的员工的努力参照。如果依然停留在创业者的个性气质上，企业就不会走得太远，也不会日益壮大。

张近东的想法是在现在已经有的员工的信念中进行提练，最终用制度化的方式固定下来。2002年10月，经过公司上下反复的汇总讨论、提炼，苏宁制定了《苏宁企业文化纲要》，对企业的“基本法”、管理理念、经营理念、价值观、人才观、服务观、竞争观、企业精神、企业道德、工作作风等进行了规定。