小沃森的“公天下”

第一次管理转型

带领IBM进入电子时代和推出S/360无疑是IBM技术转型的一个重要里程碑，对此小沃森功不可没。而小沃森的另一大贡献，是带领IBM走过管理的转型。世人大多只知道郭士纳带领IBM在20世纪90年代转型，却不知道IBM的第一次技术和管理转型，其实是小沃森一手策划的。

和父亲看重的忠诚和服从不一样，小沃森更看重员工的专业性和创造力。在刚接手工作以后，小沃森便意识到父亲的管理方法不能适应越来越大的IBM和以后发展的要求。在上任第一年（1956年）中，他便集中了100位当时最资深的人员到弗吉尼亚州一个叫威廉斯堡（Willamsburg）的地方开了三天会，决定如何把权力下放。在小沃森的领导下，IBM人员逐步建立起一套完整的组织架构和专业化的管理方法，包括如何作计划和制定业务政策，并仿效军方的作战部队（Line）和幕僚（Staff）的管控方式。这种方式早在20世纪20年代杜邦和通用汽车这些企业界“大腕”已经采用，但对仍是中等规模的IBM来说当时就像一场革命。

老沃森是个独断专行的人，喜欢自己处理和决定一切。根据小沃森自己的说法，老沃森时的IBM“有一个非常出色的销售部门，但是在其他各方面都缺乏专业的管理机构”。老沃森的做法在企业规模不大时具有优势，但当企业发展到一定程度，这种管理方法已经无法适合越来越繁杂的业务和越来越壮大的团队。小沃森宣布重设IBM的组织架构，设立了五大集团（Groups），分别负责总部幕僚职能、军工/计时/特殊产品、新成立的数据处理产品、电动打字机产品和负责美国本土外地区的世界贸易公司，由五位高级副总裁兼任集团主管（Group Executive）负责，下面分设各部门（Division）各司其职。而这五位主管加上他本人组成IBM最高管理核心的管理委员会（Corporate Management Committee）。这种集团（Group）和部门（Division）的组织方法，至今依然沿用。

在1956年会议之后，小沃森特别在公司的新闻特刊中刊登IBM历史上第一幅组织架构图，这在老沃森时代从未有过（勉强画的话可能是一幅非常扁平和超宽的图）。虽然往后这些结构随着需要时有改变，但从一人发号施令的老沃森式管理过渡到集体和分权管理的做法是小沃森的一个重要决定。这个改变让决定权不会落到一人身上，降低风险；加快决定速度使IBM在变大的同时不会变慢；而且让更多的员工有机会参与公司的决策，间接提高员工的积极性。

小沃森的管理转型并不是为改变而改变。他传承父亲所有对的理念，比如赏罚分明和追求卓越的高标准等，并把它们通过管理制度强化和固化。他对普通员工和蔼可亲，对于管理人员严厉。通过给经理们轮换岗位、交给他们超出他们水平的工作等手段来锻炼他们的能力；而那些犯了错误的经理则会被暂时调离核心岗位。为了奖励与他共生死的重要IBM高管，他把作为CEO得到的利润提成（老沃森加入CTR时待遇的一部分来自利润提成）和他们分享。他同时加强培训的制度化，使人才培养更加有系统。

IBM的三大基本信念也是由小沃森正式明文确立的。大家都知道IBM的基本信念出自于老沃森，但是很多人不知道它们一直是不成文的精神指引。直到1962年，小沃森把父亲的三个信念正式付诸文字，“尊重个人，客户服务，追求卓越”成为公司的正式基本信念。这之后，即便不能说IBM每一个员工都把这三条倒背如流也相差无几，而且在企业界也广为人知。知易行难，更可贵的是，IBM人在作决定的时候和日常行为中，往往自觉地以三大信念为指导原则。员工之间，也常把是否遵循这些价值观当做判断一个员工的“蓝色基因”是否纯正的标准。

为了把管理做到尽量上下一致和让IBM的价值观为每位经理人所认同，小沃森定期发给全体经理人员所谓的“管理简报”（Management Briefings），以信的形式分享自己的管理心得和真实事例，这个做法一直被往后的四任CEO延续至1989年，后来又将“简报”汇集编辑成书。 我在1990年成为IBM的经理人时，也获得了这一本书，并从中领悟到小沃森和历任CEO传承下来的IBM信念和精神。虽然IBM给我正统的经理人培训，但远没有这本书里一封封平实的信来得有力量，让我知道一个职业经理人的内心应该是怎样的。

小沃森对于老沃森传统的传承和改变，是IBM成为今天百岁IBM的基础和根基。在小沃森领导的15年时间里，IBM建立了一套正规的、符合世界级大企业规模要求的组织架构和管理规范，成为殿堂级现代管理企业之一。

老沃森的专权和个人魅力带领IBM走过“创业期”，也导致了一些管理、发展盲点，也阻碍了高级管理人才的发展。而正是从这次管理转型开始，小沃森的放权和建立符合世界级大企业规模的组织架构和管理规范，使IBM走上了现代企业之路。这样的改变让每个员工，尤其是高级管理人员，可以更大程度地发挥他们的作用，也促进他们的成长，最终为IBM培养大量合格的职业经理人和接班人，把“家天下”变为“公天下”。接班问题一直是困扰我们很多的企业家的问题。老沃森和小沃森的不同做法都取得了成功，可以为企业家们提供更多的思考。