在治理结构上不管私募基金，还是公募基金，目前都面临着三个重要问题。

第一是独立性，它既不是政府的，也不应该完全依附于某一团体、企业、个人。现在看独立性都不够，政府的公募基金相当于准事业单位，如红十字会，它有财政拨款，相当于政府的一个下属部门；政府下边的公募公益基金大部分没有独立性可言。壹基金相对来说往前走了一步，但还在努力之中。私募公益基金大多是个人、企业捐款，它的独立性取决于能否和企业的经营完全分开，这在目前是一个挑战。如果不独立，治理上就会出现问题。就像有一次在电视台做节目，我问一个企业公益基金的理事长，你是公司的CEO，怎么又兼任公益基金的理事长呢？这两件事情本身是冲突的。独立性表现在业务上不能够交叉，人员上要绝对独立。

第二是透明度，一定要确保善款用到对的地方。如果不透明，没有监督，像上海卢湾区红十字会的人那样用善款大吃大喝，那别人就不会再捐款了。没有透明度，公益基金的募款一般很难成功，这类似于上市公司，你不透明，谁敢买你的股票呢？

现在万通公益基金、腾讯公益基金、爱佑华夏基金、友成基金、壹基金等透明度都很好，年报全部上网，管理费用绝不超过10%。爱佑华夏基金做得最好，每一单都能查到捐给了哪个小孩，并且可以跟这个小孩联系。看到被救助的小孩能活下来，会使人很有成就感，这让好事落在了实处，所以爱佑华夏基金发展得很快，已成为全球最大的儿童心脏病救助基金。

第三是专业性，中国目前特别缺少公益专业人才。壹基金现在在做北京师范大学壹基金公益学院，培养专门的公益人才。国外很多大学都开设了公益类科目，有专业教授和专业研究，中国这方面刚刚开始。从目前来看，政府管的公募公益基金，大量派机关干部去做，这不是好办法，因为人员不够专业。企业的私募公益基金大量派企业人员去做，也不够专业。这些做法使公益基金的专业化水准提高很慢，它们做项目经常东一榔头西一棒槌，治理水平也有限，机关派来的人容易把公益组织做成政府，就像红十字会；企业派来的人容易把它办成企业，什么事都问老板。这会导致它既不独立，又不专业。

而在治理上，最大的问题是组织效率。我参加的公益组织中，治理最复杂的是阿拉善基金和壹基金。阿拉善基金有180多人参与，怎么让有这么多人参与的公益组织提高组织效率呢？章程委员会总在研究治理结构，希望提高组织效率。它由生态协会和企业家环保基金会两个机构组成，后续参加生态协会的会员必须给企业家环保基金会捐10万块钱才能成为会员，然后你就能够参与选举理事会，理事会再选举理事长。这个选举极其复杂，2011年是换届之年，该协会会设立一个选举委员会，专门来处理选举事宜。这个协会里有将近20家台湾企业，台湾人特别会选举，帮我们建立了一整套有效的选举办法。但现在又碰到了新问题，因为各地发展的企业越来越多，按照海选制度，每个人都是选举人，也可以成为被选举人，若按简单的多数票当选，很容易造成拉帮结伙，各推自己的人，从而忽视整体愿景和组织协调，所以需要改善。企业成员对阿拉善基金的批评有两种，一种说应该保证大家共同参与，发展速度可以慢点，重点在于扩大影响；另一种说法是这样办事效率太低。

壹基金现在的理事长是周其仁，副理事长是王石，平时日常执行都是王石，秘书长是杨鹏，另外有九个理事，监事长是由深圳民政局派来的。从目前开会运作的情况看，壹基金的效率比阿拉善基金要高，在公募基金里采取了很规范的治理方法。未来基金会之间的竞争将来自四个方面，即独立性、透明度、专业性和组织效率的竞争。组织效率里有一条就是募款的效率和花钱的效率，因为你募款的速度越快，募的数量越大，你必须捐出去越快，捐的数量越大，这才有效率。公家的公募基金募款能力很弱，花钱能力很小，管理费提的比例越来越大。如果他一年能募10亿，那点管理费不算什么，但如果它募不到钱，那管理费的比例就会越提越高。壹基金为什么敢说不超过5%呢？因为它募款能力强，募款多了，管理费比例不就小了吗？这就是效率的比较。