再次出任社长

2005年9月，我再次出任社长职务。这件事引起了媒体的广泛关注，许多媒体对我进行了采访。

面对媒体的采访，我回答说：“这次重新担任社长职务，是一项紧急避难措施。”

做了将近20年的社长，我深知其中的辛苦和艰难，即使现在重操旧业，也不是件件事都能得心应手。在采访中，我表达了这样的心境。

那么，为什么我又把社长的大权揽过来呢？这是因为我看到了公司的经营管理层中的一些干部，已经开始有了满足现状甚至自我欣赏经营能力的苗头。我为此感到恐惧，因为这对公司的成长发展是非常不利的。

要使公司进一步发展，“满足现状”是万万要不得的，只有不断地否定“现在”才能继续前进。

而要做到这一点，企业经营者和管理层自身必须不断地、自觉地进行自我革新，只有这样才能带领公司在持续的变革中获得成长。

我刚刚回到社长这一岗位时，为了把优衣库打造成全球化的企业，打算从头开始学习经营，再次从零开始做起。我当初的构想是，我掌管日本，堂前君在美国，玉塚君在欧洲，三位经营者三足鼎立，把优衣库带入全球化发展的轨道。但是，由于玉塚君辞职，这一构想最终没能实现。

培养经营者之难

随着泽田君、玉塚君相继辞职，我不由自主地想到，要把年轻人从零开始培养成一位出色的经营者，真是太难了。

也许，把一个人培养到一定程度，是可以做到的。但是，要让他成为一个能够自立、具有客观判断事物的眼光，并且能够描绘公司未来宏伟蓝图的经营者，那真是非常困难。这样的人一旦成为经营管理干部，就比较容易滋生追求稳定的想法，而不太喜欢思变创新。

面对这样的现实状况，当时我就想，既然培养一名出色的经营者如此困难，那就让我自己亲自带这批已经培养到一定程度的年轻人朝前奔吧。说老实话，也许是我自己培养经营者的能力还不够；另一方面，也不允许我花很长时间去对年轻人进行培养，所以才出了这些问题，这也是事实。

正如上一章所述，2005年11月，为进一步强化优衣库的现有业务，同时扩大新的经营事业，公司将控股公司迅销和业务公司优衣库分开，将优衣库作为迅销旗下的一个专事优衣库业务的子公司（日本国内及海外），与ONEZONE及Comptoir des Cotonniers等服装关联事业的子公司并列。

与此同时，我们建立了委任型执行董事制度，并分别任命了迅销集团的部门经营者和下面各个业务子公司的经营者。这些干部既有从内部提拔的，也有从外部录用的各个专业领域的“能人”。在以后的3年半中，外部录用的执行董事增加到10人以上。但是非常遗憾，这些干部现在基本上都已经离开了公司。离开公司的理由各有不同，我不能一概而论。但是我常常想，在店铺卖场患难与共的一般员工和中层管理人员几乎都是“铁打的营盘”，很团结很努力，而到了上面的管理层，尤其是作为各个部门实际经营者的执行董事，反倒成了“流水的兵”，这到底是为什么？

一开始，为了顺利推进委任型执行董事制度，我和执行董事们商量，我不直接下指令给店铺卖场，而是由我与各个执行董事之间，订立年度任务承包责任书。责任书的内容包括年度工作任务、承包的范围和职责、经营的量化指标等。这样做的好处在于，可以发挥他们各自的专长，增强他们的责任感，提高他们处理业务的效率和能力。但这一美好的愿望最终没有得到很好的实施。随着时间的推移，我发现各个部门出现了不进反退的苗头。

于是我一遍遍进行实地考察，从生产部门开始，到商品采购、研发、市场营销部门、经营管理部门、营业部门以及各个门店都一一作了考察。

在深入现场，和现场的负责人进行交流之后，我终于找到了公司经营上的病根所在。完全是因为公司规模扩大之后，各个部门按照自己的方便，各自为政，在集团内部俨然形成了一个个“小公司”。

部下把向上司汇报作为主要工作内容，上司也只是听取工作汇报，签字同意了事。这些在办公室里近乎纸上谈兵的事占据了整个工作时间，而不是到现场去、在第一时间倾听顾客的声音，结果使得本来就应该在现场执行的工作却远离了现场，搞成了“空对空”。这种行为和我们公司应该具备的工作作风大相径庭。所以我向经营管理干部发出了警告，不管你以前的工作职位多么高，只要进入我们公司，就应该遵循我们公司的文化和规矩，对任何工作必须亲力亲为。你不做出足以成为表率的事，部下和周围的员工是不会追随你的。