自有品牌专业零售商发现“黄金矿脉”

对于自有品牌专业零售商这种商业形式，一般人都会这样认为：由于委托加工的商品都必须从厂家那里买断，所以经销商风险较大。但是因为是大批量的订货和全部买断，成本可以压得很低，售价上有优势。

从道理上说，这样的认识是对的，但只是停留在表面上的一般理解而已。

实际上，所谓的自有品牌专业零售商，是指从商品的策划开发到终端销售，都由同一家公司从头到尾来实施的完整流程。能够完成这个流程的公司，才可以叫自有品牌专业零售商。

我们在做自有品牌专业零售商时，首先必须自己去探寻：顾客的需求点在哪里？今年推出这个概念的服饰行不行？在购物中心里能不能卖得掉？在搞清楚这些问题之后，我们自己制订新商品的开发计划，然后委托厂家加工生产；接下来摆到店铺里去销售，观察顾客的反应。也许马上会有“看来不妙啊”，“思路错了”，“应该做成这个样子就好了”等市场反应。出现这种情况后，我们快速中止生产，并立即转到其他商品的开发生产上去。

所以，开发一件商品仅凭主观意志说“做成这个样子就好”，而不是拿到市场上去接受检验，是不会知道结果的。所以，作为自有品牌专业零售商，要成就一件具有压倒性优势的“畅销商品”，在公司内部不知道要经过多少次研究讨论，需要多少次反复试制、检验才行。也就是说，自有品牌专业零售商的最大优势，就在于能够试验错误。“试验错误”是自有品牌专业零售商的利器。

1998年，摇粒绒衫之所以出现爆发性的销售热潮，是基于几年之前这种商品就已经呈现出畅销征兆，加上我们坚持不懈地对商品作了反复的改良，并最终以1 990日元这样低于其他公司同类商品的价格出售，才成就了这样一种成功的商品。当然，这一具有划时代意义的商品，还要归功于优质的材料（从东丽购进原料，在印尼纺纱，在中国纺织）。

一般来说，制衣厂负责生产成品，然后通过批发商将成品变成商品批发给零售商，零售商再在终端店铺里出售。也就是说，一件商品从生产到销售的各个环节，都进行了功能性的社会分工。但是，人们发现在这一分工过程中，重要的销售信息都是被切断的，基本上得不到反馈。商品的销售走势如何？顾客在商场里对商品的反应如何？问得再深入一点，这件商品到底具备多大的市场畅销潜力？这些好似黄金矿脉的重要信息，被零售商当做垃圾扔进了下水道。但是，我们这样的自有品牌专业零售商，会把这些重要信息收集起来进行分析，并加以利用。所以，经营自有品牌专业零售绝不是因为商品的成本低就能赚到钱那么简单。

自有品牌专业零售和生产调整

自行企划、自行设计、自己打样，然后决定订单数量、购买面料、委托工厂加工。这个订单数量的产品加工完成后，一定将它全部买断，这就是自有品牌专业零售的原则。但是，根据商品进入市场后的销售情况，若销售出乎意料的好，中途就要“增产”；相反，若卖得不好，就必须要求厂家“减产”或“中止生产”。也就是说，需要不断地根据市场情况对生产进行调整。但是，在调整过程中，如果只是单方面地考虑我们公司自己的需求，随意地向厂家发号施令，就会让厂家感到为难，久而久之，会失去厂家对我们的信任，最终没有一家工厂愿意与我们合作。甚至，因为自己是买家而滥用这种所谓的优越感，结果成为厂家索赔的对象。

例如，假设有一家缝制工厂拥有3条年产100万件衬衫的流水线，那么，这家工厂的年生产能力就是300万件。

首先，其中150万件的生产能力是为优衣库留用的。在每个具体的订货阶段，有时一个款式的衬衫我们会订25万件，别的款式衬衫订30万件，而有时就只有几万件。

如果是在其生产能力之内追加订货，避开面料的筹措不谈，应该是没有问题的。但是，当我们要求厂家“中止生产”，而改做下一季其他款式商品的时候，就会出现问题。如果已经购买的面料能够移做其他商品之用的话，厂家方面通常还是可以帮忙调整的；但如果不能用在其他商品生产时，厂家就会要求我们偿付已经下单所造成的那部分损失。当然，如果事先不把厂家的生产能力预估好，那么生产调整会变得非常困难。