监督管理与执行分离

2005年11月，作为强化公司管理的重要一环，我们引入了控股公司体制，并实施了委任型执行董事制度，将经营的监督管理职能与执行职能分离。

我以前犯的错误，就是把经营的监督管理职能等同于公司的综合管理职能。

公司必须顺应环境的变化而不断地改变。因此，如果我只是居高临下地对公司事务进行监督管理，就会阻碍公司顺应环境的变化。

每周一的例会是执行董事会议，其重要性仅次于董事会议。执行董事会议既是一个作出决策的机构，也是执行决策的机构；但这个机构未能充分发挥出它应有的作用，因为我一直置身于这个执行董事会议之上。

我一直有一种担忧，自己如果只是高高在上地眼睛盯着执行董事们做事，而把公司的具体管理业务置之度外，那么推动整个公司运作的原动力和机器由谁来掌控呢？谁来关心构成这台机器的每一个零件和每一个齿轮的工作状况呢？因此只有自己投身于这台机器中，身体变成机器中的润滑油，才可能真正了解机器的运作情况。

迅销集团作为一家没有实体业务的纯控股公司，我担任会长兼社长，在集团的核心业务实体——优衣库公司中，我也担任会长兼社长的职务。

这个结构，极端地说，就是“我自己进行决策和执行，又由我自己进行管理和监督”。结果是，整个集团的综合管理、执行管理、执行实施等，都由我一个人说了算，变成了一言堂。董事会的外部独立董事们向我提出忠告，“你这样做是自己勒自己的脖子”，“如此不合常规的管理结构不能再持续下去”。我认为他们的意见是对的，几年之后，我把优衣库社长的位子让给了后来的贤者。但是时至今日，我不得不重新兼任社长，这个“监督管理与具体执行分离”的愿望还是未能实现。

也许有人会说这是一个借口，但是，集团接下来面临真正的全球化战略的事实，要求集团下的各个企业都必须加强其独立自主的能力，作为核心企业的优衣库必须自我进行彻底的变革。在这个关键时刻，我认为我必须继续担任优衣库的社长。因为奠定整个集团基因的是优衣库，而非其他。如果我只是作为整个集团的整体治理者，就不能在实体公司里实实在在地领导变革。这真是一个两难的选择。

现在我想到的是，也许像我们这种发展中的企业，采用纯粹的控股公司的做法是行不通的，带有一部分优衣库实体业务的控股公司也许更符合我们实际的发展状况。前面已经说过，即使是到今天，我还是在思考，如何把优衣库的一部分职能融入迅销控股集团。