选型SAP+选择IBM

“最大的故事是没有故事”。选型SAP，选择IBM公司都是顺理成章的事情，虽然在寻找的过程中间也会有些波折。

总的来说，从第一代的服务系统信息化到第二代的销售与财务系统信息化，第三代的JL/ERP系统，第四代的SAP/ERP系统，乃至第五代的智能化概念，苏宁的信息化是一个逐步深入的过程。

苏宁的信息化进程一直在不断深入，以期能够适应企业的发展，使信息系统与企业发展相匹配。但是苏宁的快速扩张及业务的迅猛发展，使得苏宁一直在进行优化和功能改进的JL/ERP信息系统依旧无法跟上苏宁的发展速度，就像一件短小的衣服穿在了一个身材迅速膨胀的人身上一样。

如果只是依赖对“衣服”的简单接补，而不是从根本上换一件大号的衣服，那么原有的ERP系统已经越来越不能适应苏宁的快速发展了，尤其是原有系统的业务和财务分离，数据信息不能及时共享，决策支持能力不够强大，无法迅速准确提供客户所需等缺陷，已严重制约了苏宁的发展。

企业的需求发生了变化，过去的东西必须要推倒重来。大家心里都很清楚，并不是说原有的ERP系统存在根本上的错误，而是说渐进式的、完全从企业需求及发展阶段性出发所建设的信息化系统必须进行重构性升级。

“过去我们穿的是童装，现在我们长大了，就必须要打乱原有的架构，重新建立一个大企业的管理平台。我们需要一个全新的管理系统。”孙为民说。

2005年年初，苏宁经过慎重考虑，决定上马新的信息化系统。

实际上，在这之前，苏宁经过了一番细致的讨论。2004年年底，苏宁已经登陆A股市场有好几个月了，当时苏宁以16.33元发行的2500万股所募集的4亿多元资金，本就谋划主要用于连锁店、物流和信息系统的建设。但问题是信息系统应该怎么建？

任峻从1998年进入苏宁当了几年张近东的秘书后，当时已经被任命为苏宁信息中心的总监。如何加强信息化建设是他最主要的工作内容。据他回忆，当时企业内部一直在找问题，分析问题，希望搞明白企业的管理问题出现在哪里，信息系统又有了什么问题，应该如何去配套和改造。

找来找去，他们发现，原有的ERP系统已经完全不能适应企业的发展规模了。2004~2005年，企业本身的管理架构出现了很多深层次的问题，已经不是原有的那个专注于流程管理的ERP系统所能解决的了。也就是说，单纯地修修补补已经不能解决问题了。

具体而言，原来武汉金力所开发的系统，其底层的架构不是一个集团型企业的架构，一旦企业的规模变大，就会发生系统运营维护的问题，就不能支撑企业的发展。当苏宁在连锁的道路上越走越远，所涉及的商品品类越来越多，横跨的地域越来越广，队伍越来越庞大的时候，如何在全国范围内，或者在区域范围内最大限度地整合资源就成为一个问题。简言之，首要的问题是资源整合。

第二个问题是功能上的局限。原有的系统流程主要是一些基本的进销存，是以信息录入和传递基本流程的固化为主。当企业发展到一个纵深阶段的时候，苏宁发现还有很多业务需求不是原有的系统功能本身能解决的，都是一些深层次的问题。比如原来只知道下采购订单，但不知道怎样去管理；原来只知道招人，但是没有具体的职业生涯规划等等。原有的系统并不支持基本流程每个环节的深入发展，这是流程深化的问题。

第三个问题是原有的系统弹性不够。零售市场千变万化，连锁又需要标准，这就意味着苏宁需要一个既有组织框架和原则，同时又要能够根据企业的不断发展灵活应对市场，进行组织优化的信息系统。

选择谁的系统？这个系统应该是什么样的？在2004年年底，信息化已经成为中国国内诸多企业熟悉的对象，首席信息官也成了国内企业的一个常见职位。但是信息化的程度，信息化的成功与否，不同企业的状况各有不同。信息系统的升级一定要建立在企业的需求之上，信息系统是用来解决问题的，不是一个“花架子”。但是要让别人来帮自己解决问题，自己就需要知道问题是什么。