SAP上线

SAP系统上线是个高难度的大工程，但是苏宁经受住了考验。

总的来说，在2005年和2006年，苏宁很不平静。这个不平静不仅是指外部环境的风云变幻，也是指苏宁自身的迅猛发展所带来的诸多变数。

经历了2005年的跑马圈地，苏宁、国美、永乐、五星、大中五家公司共同构筑了“全国竞逐，区域分割”的家电连锁市场格局，但是这种格局并没有保持多久就被打破了。2006年5月29日，美国百思买公司收购了江苏五星电器公司51%的股份，成立了“百思买-五星”合资新公司。2006年7月25日，国美在北京召开新闻发布会，宣布以52.68亿港元的“股票+现金”的形式并购永乐。

在此之前的2006年4月21日，大中与永乐宣布了双方实施全面战略合作。当永乐被国美收购，陈晓当上了新国美的总裁之后，大中又宣布终止之前与永乐签署的战略合作协议，并一度要出售给苏宁。黄光裕在收购永乐后，志得意满地放话要收购苏宁，一度闹得业内人士还纷纷为苏宁担心……

那两年，家电连锁江湖浪涛不断，大家合纵连横，你来我往，让人恍觉进入战国。就是在这样的大背景下，苏宁进入了自己的第二轮大发展，也踏上了自己的信息化新征程。

2005年7月，以武汉为收官城市，苏宁实现了在全国一级城市的布点。站在这个时间节点上，如何实现纵深发展，如何实现跨区域、跨业务的资源整合，更好地体现连锁的效益，成为苏宁考虑的重要问题。

作为第四代SAP/ERP系统建设实施的重要亲历者，时任苏宁信息中心总监的任峻记得很清楚，整个项目的启动是在2005年的7月20日。在此之前，苏宁经过接触已经敲定了方案提供商SAP公司以及后期负责帮助实施的顾问IBM公司。先不说新系统的上线对苏宁的未来发展具有的非凡意义，单是整个项目所支付的大笔费用，就让苏宁的上上下下不敢懈怠。

据粗略统计，包括软硬件以及实施费用在内，苏宁在SAP/ERP项目上的耗费就超过1亿元。这对于那个时候正处于快速扩张期的苏宁而言并不是个小数目。任峻记得，在2005年的下半年，几乎每周，在苏宁的内部都有SAP项目会议，有时候一周还有好多次。会议的主要内容是苏宁的中高层干部对相关方案进行研讨和培训，力求能够在思想上、方法上达到统一。

在SAP/ERP系统上线项目开始启动之前，苏宁做了一些准备的工作：先是在企业内部作了一个大的动员，让企业的上上下下都明确上一个全新的系统而不是在原有系统上进行修补的意义；接着，从全国各地各个部门所抽调出来的150名大学生员工组成了项目部。这些大学生基本上是以苏宁“1200工程”①一期、二期的成员为主。

苏宁“1200工程”是从2003年开始的，到2005年准备上马SAP项目的时候，这些员工在各个岗位上已经有了两三年的工作经验，了解企业的基本工作流程以及文化，也了解运行当中出现的问题。

但是，抽调人不是件容易的事情，甚至需要张近东亲自去给他们开动员会，让他们参与到SAP的项目组当中来。为此，张近东还专门设立了一些奖励的措施。张近东知道要成功实施这个SAP的项目，人才是很关键的。这个工程的前期准备工作，比如组织上的准备、人员的准备、技术的准备都很关键。

一些分公司的老总不愿意放人，因为这些大学生员工实在是太好用了，特别是在一个岗位上用熟了之后，更是让老总们觉得很舍不得。但是SAP的工程需要他们，需要具有较好基础的员工参与进来。

成功的理由和方法

苏宁的信息化实施经验可以简单地归结为几条：明确自己的目的，真正从实际需求出发，以我为主，培养自己的团队。

张近东说：“信息化是企业发展的一个趋势，这个趋势谁也改变不了。如果将苏宁20年的发展历程划分成两段，前一个十年，做企业基本上是在实践中运用直觉和灵感帮助自己决断；而后一个十年，企业的发展脉络逐渐清晰，而且是越来越清晰，无论是连锁的发展模式还是信息化，都是企业发展到某一阶段的必然产物。”

但是，正如偶然中存在着必然一样，必然中也存在着偶然。这种偶然就是信息化中必然会存在一些错误。张近东甚至认为“这里边天天都有错误”。天天都在犯错误的苏宁最后居然成功了，不仅完成了看似不可能完成的任务，创下了全球零售业SAP系统实施规模最大、实施周期最短两项纪录，被SAP公司看做“灯塔工程”；更重要的是，整个系统完全契合到苏宁的日常管理当中，和之前的老ERP系统一样，为苏宁的发展奠定了深厚的基础。

SAP系统不仅提高了前台的销售工作效率，以往一笔成交需要花费2分钟，现在可以缩短到不到30秒。而且后台的服务响应速度也被大大提高了，苏宁的全国资源实现了整合和统一调配，从以往物理上的集中发展到了逻辑上的集中。苏宁实现了很多企业梦想的随意调配资源的状态。

苏宁的ERP系统实施取得了成功，信息化的手段大大增强了苏宁的内在活力，使得企业内部的各种数据在网络上得到了实时的传递、分析、处理，为苏宁的采购决策及大规模定制提供了及时、准确、权威的决策依据，企业内部的管理也更加顺畅。并且，系统将供应商、连锁企业、分销商以至终端用户联系成一个整体，建立起功能强大的网链结构，使得产业链条得到了紧密协作，从而产生了巨大的产业合力。

但是，在那个“上ERP找死，不上ERP等死”的警句还在四处流传的时候，一口气拿出3000万元来上马ERP系统，并且还不知道自己会否步那些ERP先烈们“后尘”，对于张近东来说，这并不是件容易的事情。要知道，

3000万元对于当时的苏宁来说也并不是个小数目。而在2005年苏宁又花上亿元资金来上线SAP/ERP系统，进行信息系统大规模的升级。苏宁为什么必须要这么做？难道苏宁不怕失败吗？