率先踏上中国家电零售连锁之路

美国有一个沃尔玛，但只有3亿人，而中国有13亿人，将来至少能培育3个沃尔玛，苏宁的目标就是成为中国的沃尔玛。

--张近东

1999年12月26日，南京新街口苏宁电器大厦盛大开业，苏宁从传统家电拓展到家电、消费电子、电脑、通信全系列综合电器经营。2000年，苏宁正式启动二次创业战略，开始综合家电经营的全国连锁化。

2004年3月，温家宝总理在无锡调研期间会见江苏企业家。当时，苏宁的家电连锁经营模式已获得成功，并得到了社会各界的肯定，企业正处于上市审核阶段。张近东向温总理介绍了苏宁电器的发展历程和未来规划：2004年新增100家店，新增100亿元销售，2009年集团营业额预计将突破1000亿元。温总理听了很高兴，对张近东说：“就凭你解决20多万人的就业，我们就要积极支持你。”并鼓励张近东要让苏宁“成为中国的沃尔玛”。

苏宁一直在朝着这个目标前进。一向低调的张近东在媒体面前毫不掩饰地展现了雄心：“美国有一个沃尔玛，但只有3亿人，而中国有13亿人，将来至少能培育3个沃尔玛，苏宁的目标就是成为中国的沃尔玛。”

“遵义会议”：决策全国连锁

从产品供不应求到供大于求，制造企业、渠道商、消费者、社会组织等力量此消彼长，造成市场环境始终处在动态的变化之中。从产品供不应求到供大于求，以及空调产品的单一性和季节性，中国空调制造企业开始承受巨大的竞争压力，除了采用价格手段打压其他空调制造企业，为了控制渠道和市场，制造商将矛头指向了渠道商。苏宁到底何去何从？在苏宁卖空调一片欣欣向荣的时候，领军人张近东却悄然决定将企业未来的经营战略从批发模式转向以零售为核心。到1999年，几经摸索的苏宁最终“舍批发专零售”，减少经营多年的二、三级市场批发渠道的比重，重点加强自营零售终端建设，走上了连锁之路。这是苏宁人主动跳出成功陷阱的自我革命。

纵观中国企业发展史，所有的民营企业都会在不同的发展阶段面临转折点。企业在创业、发展的过程中，很容易产生路径依赖心理-一旦进入某条成功的路径，就会习惯性地对这种路径产生依赖。具体而言，一旦企业选择了某种赢利方式，就如同走上了一条不归路，惯性的力量会不断强化企业对这种赢利模式的依赖。所谓当局者迷，企业难以发现自己的问题，或者发现了问题所在却找不到解决方案，无法走出迷宫。

事实上，成功是一个持续不断的过程。企业如果不能正确看待成功，成功就有可能构成迷障，遮蔽企业的视野，意识不到竞争者的威胁，为新进的竞争者、挑战者所颠覆。

《超级竞争：新时代的动态竞争理论与应用》一书的作者理查德·达文尼认为，企业无法长期维持竞争优势，随着更多的企业实施颠覆市场战略，技术和行业壁垒消失，竞争优势不断被创造、侵蚀、毁灭，然后是再创造。

如果说，理查德·达文尼的观点只是专家之见，那么，英国石油公司首席执行官约翰·布朗则是通过自己的商业实践，深刻地总结到：“放弃那些可以预测未来的不切实际的幻想。你唯一所能做的事情就是使自己能够应对不确定性-这也是生命中唯一可以确定的事。这种能力的形成就是战略规划的目的所在。”

成功是一种陷阱，因为任何经验模式都不足以保障永远成功。当既有的赢利模式不能适应变化了的客观实际，企业就要主动革自己的命，及时寻求转型。要想让企业继续发展下去，实现更高的目标，只有进行根本性的改造，才有可能让企业在一个新的台阶上重新开始发展。

1999年9月，空调大忙刚刚完毕，张近东召集全国中高层骨干近百人到中山陵疗养院，进行了为期10天的封闭式会议。正是这次会议的决策造就了今天的苏宁。

按照参会人的记忆，这次封闭式会议令人难忘：天气特别热，而参会人员每天早上要出操、军训，在被“折磨”得大汗淋漓之后，全天面对各种主题会议，展开激烈讨论。

这次会议的主题概括起来有二：充分研究连锁业态的发展、网络拓展的方向；同时，也对过去空调连锁探索过程中的一些问题作出总结，比如后台管理、信息化建设等。期间，张近东还专门请外部专家来谈互联网和无店铺销售的问题。

事实上，张近东早就敏锐地发现并提出中国的商业即将进入“终端网络为王”的时代。他曾经不止一次对自己的团队说：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。”