“提高质量可以减少支出”的观念现在已被广泛接受，但在第二次世界大战后，质量运动在爱德华兹·戴明倡导之前还几乎不存在。质量运动首先出现在日本，一代人之后，美国接过了质量运动的旗帜。戴明的思想不仅将质量置于战略构建的中心，而且关注在全球竞争中美国企业面对的挑战。这些挑战以那个年代日本制造商的兴起为代表。彼得·圣吉普及了“学习型组织”的概念。在一个变化越来越快的信息时代，“学习型组织”是一个关键因素。杰克·韦尔奇因为提升了股东回报（一种他并不完全赞同的概念）而闻名。最近，全球化的时代催生了构建企业战略的许多新思维。IBM首席执行官塞缪尔·帕米沙诺认为跨国企业已经是过去的事情，“全球性”的企业才是未来的浪潮；已故的顾问和教授普拉哈拉德认为公司应当关注“金字塔战略的底层”，满足贫困者的需求，从而向新兴经济体极具潜力的市场渗透。

正如这些较早时期的重大突破一样，可持续性作为一种战略是对不断变化的经营环境作出的自然反应。这就是为什么即使在2008年和2009年的萧条时期公司仍然（或者开展）致力于可持续性的原因。

弹性股利

即使在过去两年利润急剧下降的时期，在战略规划的层面，可持续性仍然占据重要位置，其中最主要的原因就是在一个突破性变革时代它能提供“弹性股利”。因为可持续发展的趋势和总的全球趋势紧密相连，当全球发生变化的时候，可持续发展战略可以避免企业落后，并为企业抓住未来市场机会提供契机。

过去几年里，“弹性”一词在公司范围内已经成为一个新的流行语。弹性的企业战略能为企业带来双重利益：一方面，它有助于公司预测经济结构的改变，从而先于竞争对手采取下一轮的行动；另一方面，它能减少风险。正如伦敦商学院教授、著名战略顾问加里·哈默所说：“它与企业的未来息息相关，而不是面向过去。”