耐克以及我们将在本章讨论的其他公司的故事，阐释了公司如何通过提出新问题来重构企业战略。实施战略所需的自然资源能否以稳定的价格获取？新技术是否不仅能被监管者接受，还能被“社会”（这里不仅指消费者，还包括非政府组织和社会网络）接受？在一个高度透明的世界里，每一个公司的行动都会受到密切审查，在这样的情形下，战略能发挥作用吗？除了为投资者提供财务回报以外，战略还能产生社会和环境效益吗？忽视这些问题的公司是非常危险的。

因此，企业战略是持续卓越的核心部分。正如我们贯穿全书所描述的，很多颇具前景的蓝筹公司在预测企业的未来时，考虑的是企业能否在应对全球挑战时获得可观的回报。公司制定的战略与利德豪森“满足未来期望的一种现时承诺”的战略观非常吻合。20世纪的标志性公司IBM已经将企业目标转为建立“智能电网”，也就是一种能显著提高能源效率的信息系统。随着电动自行车成为一种新形式的城市交通工具，电子产品零售商百思买集团正通过引进这种自行车来扩张公司的电子产品特许经营权。思爱普公司正将可持续应用软件与其他的企业软件进行整合，而不是以形成利基产品的方式与公司的主要业务分离。

这些例子反映了一种观点：现在成功的企业战略比以前任何时候都更依赖于私营企业与公共目标的高度融合。例如，IBM的领导者相信智能电网和城市效率的提高在提升公司商业利益的同时，也能满足公众的目标。这些公司已经迈上了持续卓越的旅程—这将是一段很长的路程，并且制定了以持续卓越为目标的战略。

当很多公司作出关于未来的重大决定时，可持续性是多么的重要。本章讲述的就是这一点。

可持续性：只是一种管理时尚吗？

可持续性是企业战略的最新演变。从第二次世界大战以来，企业领导者和理论学家不断地重新思考战略构建的方式，以调整企业的目标来适应时代的变化。20世纪50年代，彼得·德鲁克提出了将多重学科（包括社会科学）与管理相结合的概念。直到今天，他仍然被视为管理大型复杂企业的原创性思想家。