事实上，还有很多公司追踪断层的例子，这些公司也没有逃避问题。饮料行业的两个佼佼者可口可乐和百事可乐近年来发现它们处于被动地位。汽水与零食的传统产品组合不再流行，非政府组织和监管者们更注重公众的健康与肥胖问题，消费者的口味也改变了。可口可乐和百事可乐这两个世界上最知名的品牌处在了市场萎缩的边缘：从2005年一直到2009年，软饮料的销售在美国持续下降。通过较长时间对消费者偏好改变的预测，近年来它们开始采取措施，抓住时机收购了果汁及有机饮料制造商奥德瓦拉等公司。如果你今天访问可口可乐公司的网站，你看到的不仅是那些“原装品”，呈现在你面前的是一个多样化的产品组合，产品达3 300多种，包括减肥饮料和常规性的碳酸饮料，还有非碳酸饮料如100%的果汁和果汁饮料、水、运动饮料、茶和咖啡，以及以牛奶和大豆为原料的饮料等。多样化达到了极致。可口可乐和百事可乐认为公司的业务已经跨入了水合行业，它们的收入构成显示这并非虚构。此外，它们都鼓励消费者“思考、喝水和运动”，正如可口可乐所说，它们所做的一切都是为了健康和愉悦消费。它们同样追求对明星产品的创新。百事可乐制定了2020年雄心勃勃的目标，如减少碳酸饮料含糖量，增加以纯谷物和水果为基础的零食和饮料的销售。可口可乐认为尽管塑料瓶大部分都能够回收，但它既增加了不必要的成本又引起了环境问题。2009年，可口可乐推出了创新型的聚酯塑料瓶，这种塑料瓶将基于石油的塑料与植物材料相结合。尽管罐装饮料短时间内还不会消失，但它们在公司的收入和利润中占的比例将日趋缩小。

耐克的攻势

清晰地洞察市场和社会的改变是一种挑战。将可持续发展战略转化为明确方向、减少风险、取得竞争优势的经营策略则更为复杂。公司采用了一系列的方法，包括将现有的战略“绿化”、重新制定总体战略、利用现有的模式设计新方法等。然而，在很多情况下，这意味着企业在产品多样化、经营模式、投资决策、沟通与合作方面的重要改变。

在本章的开始我们谈到，耐克公司是一个实施这种改变的例子。耐克公司在20世纪90年代中期是一个不负责任的公司的代表。现在耐克公司的形象已经大不相同，公司以创新、竞争的精神拥抱持续卓越的理念，从而将耐克造就为世界闻名的体育品牌。在实现这个目标的过程中，耐克将可持续性作为未来增长的一个重要基础。耐克的发展历程已经成为一个蓝本，它指引着其他的公司对自己进行重新定位，建立一个将持续卓越置于中心的企业战略。