我们终于挣脱了束缚，承认我们将自己带入了恶性循环，我们太看重销售增速，却忽略了我们正在出售的产品。我们甚至每天能开6家新店，每个季度，星巴克人都在华尔街和公司内部的重压之下追求同店销售额的增长，即现有门店相比去年同期的销售额增长率。

我们的回答曾经是尽可能快地建立更多的门店。

我们的战略一度是在过去的基础上做得更多。

但是，我们却没有将自己推到更好更新的高度。我们没有坚持不断创新的道路，我们向着不相关的领域大胆冒进，比如娱乐界。此外我们推销着远远偏离了“咖啡体验”核心的产品。就像一位星巴克的伙伴形容的那样，这就好似我们在赛跑，但却渐渐不再明白自己为了什么而奔跑。

海滨酒店的头脑风暴会议上，我们围坐在一起探讨着未来，一些伙伴们说他们意识到星巴克正处在一个拐点，或者，像吉姆讲的，一个“危机时刻”。而我相信我们的处境要严峻得多，星巴克在接受关于品牌定义的考验，如果我们不审视、检讨自己，不承认存在的错误，不进行革新，我们就会失败，甚至解体。

到了2007年夏天，我已经无法表达自己对西雅图高管们的失望了。我不得不亲自去与我们的门店经理、区域经理、地区经理以及我们的咖啡师面谈。我想吉姆可能对我和伙伴们不断地谈起我认为星巴克做得不好的地方感到厌烦，尽管如此，我还是决定由我自己来就我们体验恶化状况与吉姆进行面对面的交流。

对我而言，最能深刻表现星巴克是怎样背离它的传统、丧失它的魔力的例子是早餐三明治。

星巴克最早开始销售三明治是在2003年。多年来我们尝试了许多品种，从贝果三明治到2006年推出的香肠、火鸡培根以及火腿配英式麦芬。我们称火腿配英式麦芬为热三明治或者早餐三明治，它们中大多夹有奶酪。我明白为什么三明治具有商业意义。多年以来，顾客都是带着从竞争对手那里买来的食品走进星巴克，或者在我们店里买一杯咖啡带去别的地方，或者干脆在他们解决早餐的地方买上一杯其他品牌的咖啡。因此，三明治应运而生，它们带动了销售、增加了利润，也刷新了同店销售。

不过直到那一天，我才产生了坚决抵制提供加热食品的想法。我的确鼓励革新，但我绝不期望顾客是为星巴克的三明治而来的。许多顾客极为喜爱热三明治，对星巴克出现这种美味、实惠的食品非常感激。事实上，热三明治吸引了一批非常忠实的拥趸。然而它们越是受欢迎，我们的咖啡师就越要频繁地用烤箱加热，如此一来，三明治就越是不可避免地在烤箱中吱吱作响并散发出让人讨厌的气味。无论39 第五章 魔力般的体验

店中飘着多么丰饶馥郁的咖啡香气，也会被烧焦的蒙特利杰克干酪、意大利干酪以及最让人厌恶的切达干酪的味道所掩盖。这些味道大大地影响了咖啡的魅力，烧焦的奶酪味有何魔力可言呢？

与我相识多年的人会告诉你，很少有什么能像那种气味一样激起我强烈的愤怒。在我心里，没有什么能比得上意大利浓缩咖啡吧的浪漫。

我无法再忍受了。

一天，我走进西雅图的一家星巴克门店，忽然感到非常沮丧，因为店内充斥着烧焦的奶酪味道。我叫来了经理，但她并不能体会我的忧虑，她告诉我，因为三明治，这家店的销售额早已远远超过了本周的销售目标。我心情沉重地离开那家门店。那么接下来会是什么？马铃薯煎饼？