早餐三明治成为体现我们偏离核心业务的经典案例。“让三明治滚出去！”我直截了当地告诉我们当时的全球产品部门的负责人米歇尔·盖斯（Michelle Gass），尽管我们当时仍在百余家新店里推广它们。一个小时后，吉姆告诉米歇尔，星巴克需要三明治，不能取消它们的供应。调查研究以及趣闻轶事已经告诉他，顾客喜欢三明治，到店里来的大多数人都将三明治列入他们的晨间咖啡仪式之中。

米歇尔和其他人夹在两名领导之间，他们会感到为难也不足为奇。我和吉姆的出发点都是好的，也追求着相同的目标，但观念却大相径庭。取消三明治的供应会削减公司的销量，影响顾客对星巴克的忠诚度。我乐于以短痛换取长远的成功，但吉姆和其他人则不这样认为。

我强硬的态度诚然会让食品部门的伙伴感到沮丧，毕竟他们多年的工作就是为了创造这种新食品。在三明治的研发过程中，他们历经了数月的计划、研究以及检测，还包括使香肠、培根以及让烧焦的奶酪味道最淡的上百个小时的努力。在某种意义上，我们组建了一支“香 味特遣部队”来与这讨厌的气味搏斗。

他们尝试了不同的烤箱。

他们培训咖啡师更勤快地清理烤箱。

他们改进了三明治的包装纸。

他们限定了加热时间以防止奶酪滴落。

制造商被要求重做烤箱的排气口以阻止气味的散发，我们自己则设法改进门店的加热、通风设备以及空调系统，以使咖啡的香气再次弥漫。

可似乎什么都没有用。

公司最高层中关于三明治业务的分歧—是能给星巴克带来利益还是会对品牌造成伤害—越来越大。对这一分歧的争论不亚于对那份备忘录的讨论，也许比那还要更激烈。最直接的问题就是，星巴克应该满足顾客的需求还是遵循我的感性直觉。当时，我对寻找折中的办法毫无兴趣。

让我挫败感加深的现实是，三明治不是唯一损害我们门店文化精髓的东西。此外还有咖啡韵味的流失、牛奶的反复蒸煮、高大的浓缩咖啡机，这个清单变得越来越长。如此多的负面因素综合在一起，终将拉开公司毁灭的序幕。

我既然看到了，感觉到了，就不能忽视它。

创始人的眼光是独特的。

假如我是一名受过专业教育的经理人，那么我看待星巴克以及市场的角度应该会和现在有所不同。

这种角度有利也有弊。

有利的一面是创始人熟悉企业得以创建的每个要素。我们知道什么是有雄心壮志的公司，并且创建它要求具备些什么。这种知识、对过去的了解，再融合极高的热情必将无往而不胜，当然，还有对错误的敏感觉察。

但有时，我们会置身于某种情形中。企业家难免会盲目，对自己创建的事业的强烈情感也会蒙蔽他们，从而使他们丧失了局外人的客观立场。

不管我对三明治的态度是对是错，我就是想要撤掉它们。这令我沮丧至极。收购星巴克20年后，我感觉自己像一名卸任船长只能眼睁睁地目睹自己的船舰沉没，为了使它浮在水面上，我条件反射般地坚持让三明治从星巴克的菜单上消失，可我的努力更像是堵住一个洞的苟延残喘，还有那么多的洞会渗入水，导致我们下沉。

2007年秋天，在我写备忘录的6个月后，我没有看到公司或是门店的任何实质性改变。随着日子一天天流逝，我的失望逐渐变为愤怒，有时甚至是恐惧，我害怕星巴克最终失去了重拾魔力的机会。就是在这时，我开始认真地考虑，是否有必要再次担任首席执行官。