2007 年 12 月末，我同家人一起到夏威夷度假，这是我们的家庭传统。 在我的生命中，家庭一直占据着极为重要的位置，何况一年只有这么一次， 我们四个人忙里偷闲，共享天伦之乐。但考虑到新的一年中我将要做的事， 我一点儿也轻松不起来了。

每天，我都要与西雅图的切特以及纽约的吉姆·芬格罗斯通电话，不仅要进行我们过渡期的战略规划工作，还要应对接下来几天、几周甚至几个月可能发生的事。

没有清楚的答案，所以我们一起从头到尾把有可能出现的新管理结构以及众多伙伴的变动想了一遍。我的一个决定就是取消新设的首席运营官，让星巴克的高层管理人员直接向首席执行官报告。我希望能对公司各方面的运营有个清晰的了解，从供应链到门店设计的每一个环节。在这个过程中，调整以及淘汰星巴克的一些领导团队成员是不可避免的了。

在过去的两年中，我一直在观察和分析星巴克的错误，因此将它引上正轨就变得容易多了，对此我早已有了想法。我们需要重燃顾客对我们的热情，以更高效的组织结构取代现在的团队；放缓我们在美国本土的增长速度，实现持续发展并重整国际市场发展，将重点放在诸如中国等新兴国家；我们还需要关掉一些门店，不过还不确定具体的数目。

让我很苦恼的是，在不打击人们信心的情况下，我该如何确定我的工作重点，让人们树立起信心，赢得他们的支持，并且告诉他们我们将不再采用以往的经营模式。

非常幸运地，我在夏威夷遇见了戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell），他也来度假，我们住的宾馆离得很近。我和迈克尔是多年朋友，巧的是，11个月之前他刚刚重返戴尔公司再次担任总裁，取代了那个他亲自选定的领导公司两年的前任总裁。我们的境遇有着不同寻常的相似之处，虽然我们各自的业务—咖啡和电脑—风马牛不相及。迈克尔，这位回归的创始人，对我可能的前景有着独一无二的洞察力。

我们每天都会沿着科纳海岸骑3小时的自行车，正是在那时我向他透露：“我想我不得不重新担任首席执行官。”

迈克尔似乎并不感到惊奇，我们反复探讨了一系列摆在我面前的战略决策方面的问题：应对来自华尔街的压力；保持斗志昂扬；面对经济的衰退以及消费者信心丧失的现实；面对因再次承担日常运营责任而产生的忧虑。我们一起骑车来到了迈克尔的家中，他向我讲述了一年前他在戴尔公司所做的一系列工作，并毫无保留地和我分享了帮助他成功实现交接的文件资料。

有一个方法特别适用于星巴克，麦伦称它为“变革议程”。当时这个词不在我或者星巴克的字典当中，但它激发了我的共鸣。“变革”指出星巴克即将发生改变的规模有着积极的内涵。而“议程”提供了一个可执行的框架，这是关键。我已经下定决心，大胆地向外界表明我们决策的迅速和精确。

然而，就在我开始对星巴克的未来有了大体构想时，它的现状引发了我极大的焦虑。

在夏威夷的每天早上，我都会浏览一下公司的日常销售报表。

但弄清楚这一切，对我而言极其困难。

星巴克糟糕的日常销售报表显示，与去年同期相比，我们的销售额在减少，而且以两位数的幅度在下降。我们的同店销售额也曾经出现过负增长，但我从未见过星巴克有这样持续糟糕的表现，销售额直线下降！每一天，在全美各地，光顾我们门店的人越来越少，那些光顾的顾客，其消费水平也比以前低了许多。当然，并不是仅有星巴克出现了这种情况，在美国的节日消费季中，消费者的消费额跌至了4年来的最低水平。我感到很无助。我给西雅图的伙伴打电话要求看一看美国每个地区的同店销售数据，上面的数字让我目瞪口呆，我根本不知道该怎么办。我吃不下早餐、无法享受天伦之乐，甚至几乎不能动，我害怕我担忧的一切都将成为现实。