派克市场烘焙咖啡的发布活动是迄今为止星巴克举行过的最大规模的营销活动，因为公司从来没有为全国性的广告活动作过预算。我们从各地零星的营销活动费用中抽出资金来负担这些费用，与其他全国性零售企业通常的花费相比，我们的预算实在不值一提。以如此快的速度大规模地推广产品需要后勤人员和创意英雄。在这一天以前，我们曾经无比焦虑。我向人们施加压力，米歇尔、特里、克里夫和旺达也都向手下人施加过压力，但是每一个相关部门全都在曾经是不可思议的截止日期前完成了任务，就好像我们只有一家门店，共同为着一个目的而努力一样。

站在布莱恩特公园里，我和克里夫都觉得自己做了正确的事情。一段时期以来，这是第一次星巴克的伙伴们在为了一个使命而努力，而不是单纯地追求增长。这次的促销活动并不是搞公关噱头，更像是一种发自内心的庆祝活动，弘扬星巴克的传统，专注于咖啡，并让我们所有人都投入其中。

从派克市场烘焙咖啡，到重新定义鲜煮咖啡，给了我们一个能共同为之努力的意义深远的目标管理。这对我们正在进行的变革历程是十分重要的。

当我站在摄像机前接受采访时，寒风刺骨，而我只穿着西装，系着领带，后来克里夫坚持让我穿上他的大衣，虽然这件号码比我的要大一两号。裹着他的大衣，我查看了一下电子邮件，我收到了我们全美各地伙伴们发来的信，他们正与顾客们分享咖啡样品、与顾客们互动。还有些好消息，顾客们喜欢派克市场烘焙咖啡的口味，在得知这一品种将持续供应时，他们都非常高兴。那一天鲜煮咖啡的销量很好，到处都是关于星巴克的报道，仅报纸和电视的报道就值几百万美元的广告费。

那天下午我们飞回西雅图，在派克市场的第一家星巴克店里参加了另一场活动。在5小时的旅途中，我们讨论了派克市场烘焙咖啡前景看好的原因，我们可以把这个经验推广到将来的项目中去。最终，我们得出了结论，无论是产品本身，还是我们将产品推向市场的方法，都符合星巴克三条重要的成功准则：

对我们的伙伴们来说是正确的，而且让他们参与其中。

对我们的顾客来说是正确的，而且满足了他们的需求。

对我们的事业来说是正确的。

不幸的是，我没有意识到，在那一季度中，公司所做的一切并非都符合这三条重要准则。

2008年4月底，我们看到了星巴克第二季度的财务数据，它让人非常失望。

与2007年同期相比，这个季度的营运收益只有亿美元，下跌了26%，令人难以置信。总赢利只有亿美元，同比下降了28%，营业利润从缩水到。更恐怖的是，星巴克的总体同店销售额史无前例地呈现了下滑态势。仅在美国，客户交易量就下降了5%，而每单交易额，即每位顾客每次光顾的消费额只上涨了1% ！怎么形容这些数字带给我们的震惊都不为过。在过去的16年中，同店销售额年增长率至少为5%，如今这低迷的表现是前所未有且难以预料的，几乎让人窒息。尽管我们不再向华尔街汇报我们的同店销售数据，但财务报表上的赤字已经铭刻在了我的脑海里。

面对这样的结果，星巴克的高管们需要更多的信心坚信我们可以真正地改变公司。我相信，曾与我共同完成变革议程的米歇尔和克里夫也会同意我的看法（但是并非我们团队中的所有人都会相信）或是有能力执行我所提出的计划。我记得当我再次获得对公司的控制权时，另一位再次担任首席执行官的人告诉我：“你的大部分领导团队成员将在一年内离职或更新。”