我于1987年成为星巴克的首席执行官，我努力了，成了一个企业经营者，而且确信投资者会相信我的眼光，在接下来的10年里，我和一群聪明而有经验的经理人一起，把星巴克从当地一家只有6个店铺和不到100名伙伴的公司建成了店面遍布全美各地的大企业，发展到1300多家门店，万名伙伴。今天，世界各地的很多城市都有我们的咖啡店。星巴克成了全美认可的一个品牌，这种声望比一项创新产品的执照更为重要。连续6年，我们的销售和利润每年都增长50%多。

然而，星巴克的历史并不仅仅是一个发展和获胜的历程，它也是关于如何以不同方式来建立一个公司的故事。它完全不同于我父亲曾工作过的那种公司。它证明了一个以心灵为导向、以自然为灵魂的公司仍然可以赚钱。它表明了一个公司在保证它的股东们能长久赢利的同时，却不必牺牲它尊重员工的核心价值—皆因我们有一个领导团队，他们相信这样做是正确的，而且相信这是运作一个企业的最佳方式。

星巴克扣动了人们的心弦。许多人驾车出门从我们的店里买一份早餐咖啡。我们那令人眼熟的绿色塞壬①标识几乎成了当代美国生活的一个象征，因而在电视和电影里频频出现。我们为美国增添了新的词汇，并为20世纪90年代的美国社会引入了新的社交礼仪。在某些社区，星巴克的咖啡店已经成为人们不可或缺的“第三空间”—工作和家庭之外的舒适的聚会场所，就像是前廊的一个延伸。

人们与星巴克的依存关系与星巴克所代表的意义有关，其中的含义已远远超过美味的咖啡。它营造了咖啡历史的浪漫氛围，给人一种温暖的感觉，使社区居民养成了聚在星巴克的习惯。这种基调是由我们的咖啡师定下的，他们为顾客调制每一杯意大利浓缩咖啡，并向人们介绍它的由来。他们有些人刚来星巴克时手艺不会比我父亲好多少，但他们是创造魔术的人。

如果说星巴克让我有什么最感到骄傲的成就，那就是我们的公司里伙伴自信与互信的氛围。这并非一句空话，而是体现在公司的许多行事方式中。我们破天荒地给所有伙伴都建立了一个涉及面很宽的医疗保险制度，并向他们每一个人提供股票期权，甚至连兼职伙伴也包含在内。我们给予仓库保管员和刚加入的新手更多的尊重，在其他公司，只有高级管理层才能有这样的待遇。

这些方式和态度显然与传统的经营策略背道而驰。一般而言，公司经营以股东利益为重，视员工为流水线上的螺丝钉、人力成本的开支。管理者大幅度地削减员工的利益通常可以获得暂时的股价飙升。但从长期来看，这不仅是一种道德缺憾，也是对企业精神和改革创新的牺牲，它伤害的是那些有可能使企业提升档次的忠心耿耿的员工。

商界至今还有许多人没有领悟到劳资双方绝非零和游戏的道理。仁慈地对待员工并不意味着成本的增加和利润的减少，而是一种强有力的兴奋剂，它使企业达到凭领导者个人能力远远不可能达到的高度。星巴克的伙伴们对自己的工作深感骄傲，他们很少有人愿意跳槽。我们的人员流动率低于一般企业的平均水准，这不仅节省了开支，而且也有助于增进我们与顾客之间的联系。

好处还不仅于此，对于善意的运用还有其更深层的意义。如果人们把自己与为之工作的公司联系在一起，如果他们在其中投入感情，编织梦想，他们就会倾心于此，并努力把事情做得更好。雇员有自信、有尊严时，他们就会贡献出更多：为公司，为家庭，为世界。