十几年来，这是一个根本性的变化。在可变成本的环境下，经理们主要的关注点是通过降低原料、劳动力和工时的成本来提高利润率。而在固定成本主导的经营环境下，他们的注意力则转向使固定成本的边际效益最大化，即增加销售。这个新的逻辑思维，迫使经理们在一个更广阔的市场上摊销固定成本，同时也促使他们走向了全球化。

货币：汇率波动的影响

在制订战略时，两个新C（或力量）是必须考虑的因素。首先是货币。现在汇率的波动幅度比过去要大得多。比如，过去美元兑换日元的汇率在240~120波动。跨国公司试图通过使成本与收益（内部化）达到基本匹配的做法，来抵消货币因素的影响，同时，增强在经济体三巨头各区域内的实力。如此一来，当某一方面受到负面影响时，其他方面则可产生正面效应。除了传统的一些做法外（如将公司搬迁至低收入国家、提高国际融资技巧（如套期保值、净额计算、期权及实行自动化等），很多公司已经采取了上述措施。通过这些措施，大多数处于领先地位的公司实际上已经成功地做到了“货币中立”。

当你在考虑厂房利用、必要的收支平衡能力、某一国的可能销售量等情况时，除非预先筹划，否则很难实现货币中立。只要汇率仍然处于波动中，货币中立就必须成为跨国公司的战略目标之一。而且，只要政府继续干预货币市场，汇率就会持续波动。这些政府都有一个错觉，认为汇率的变化能影响本国的出口战略。

国家：全球化与本土化

第二个C是国家。为了消除可能的保护主义和货币因素的影响，大多数公司不得不更深地介入国家层面。而且，为了更好地服务客户，公司必须与客户保持更紧密的联系。至少，在一些重要国家的市场应该这么做。在这些市场上，其服务的共性特征及差异化特点是战略的关键要素。只有真正全球化的公司才能做到“全球本土化”，即一方面要像本地公司那样，尽可能做一个“圈内人”；另一方面，还要从全球经营中获得收益。

在20世纪60~70年代，国家这一变量对跨国公司来说非常重要。不过，那时基本上只是评估一国的政治风险以及该国在市场规模、增长速度和竞争状况等方面的吸引力。当初选择国家这一变量的主要目的是为复制和克隆母公司产品和服务模式寻找一片沃土。从这个意义上来说，跨国公司与罗马天主教会在全球化的方法上并无不同之处。它们通过自己的系统来推行总公司的信条和哲学。

现代的跨国公司已大大不同了，它们必须满足细分市场上客户的要求。它们必须发现并设法满足人们的基本饮食需求，而不是去教那些“野蛮人”喝可乐或吃玉米片。有时候，它们会提供一些全新的产品和服务，那是连总公司都从未想到的。可口可乐公司在日本的成功，不仅是因为建立了常规的销售队伍，还在于公司快速推出了专门针对日本人的特色产品。在日本，美仕唐纳滋公司有关产品和服务的方方面面几乎都发生了变化，唯独其标志一直保持不变。

全新的跨国公司

权力的转移和这5个战略因素本身的变化，促使那些公司以一种新的方式实现跨国发展。这些变化发生得太快，已经超出了经理们进行必要的制度调整的能力，公司在突破总部的短视方面反应相当迟钝，在更广泛地招募员工方面亦如此。更重要的是，这些变化也超出了公司对预期和决策进行调整的能力。由于不是很明显，这样的调整难度更大。大多数公司仍然深陷民族主义的泥淖，眼中只有它们自己的目标及本土客户的需求。但是，在全球化时代，我们认为大多数公司都有国籍的这种观念显得有些古怪，事实上也已经过时了。