当然，并不是全部如此。有好多公司的产品在日本的零售市场上相当抢眼。比如雀巢、舒适、威娜、维克斯、斯科特、德尔蒙、卡夫、坎贝尔、联合利华、川宁、凯洛格、博登、拉古、奥斯卡·梅耶、奇巧、麦当劳、星巴克，还有其他一大堆品牌。这些品牌在日本早已家喻户晓，消费者并不清楚这些产品是从其母国还是从第三国进口的，也不知道它们是授权生产的，还是在自己的工厂生产的。但是，关键的一点是，这些公司都已经成为“圈内人”。

而对销售工业产品的公司而言，内部化的过程常常是另外一种挑战。因为这些产品之所以会被选用，主要是看其性能是否优越。假如公司能够降低成本或提高生产率，便更容易被世界各地的客户接受。然而，即便如此，这些机器并不是在真空中运行的。这些公司的成功，必须基于它们已经建立的全面配套的内部化功能-工程、销售、安装、财务、服务等。随着以上因素越来越重要，这些公司有必要跟当地已经具备上述功能的公司建立起某种联系。

金融服务产品有其独特之处。金融产品的国际化已经在机构投资者层面上实现，而在零售层面上还比较少见。现在很多金融零售产品发端于美国和英国，它们汇集的资金经常用于跨国投资（如债券和基金）。在共同基金和对冲基金领域，已经出现了“设计者品牌”，比如朱利安·罗伯逊的老虎基金、索罗斯的量子基金等。这些基金已在全球取得特许发行权，正如斯蒂文·斯皮尔伯格和乔治·卢卡斯的电影那样。事实上，外汇、股票和其他衍生品已经使金钱变成一种合法的全球化产品，关联经济的特征已经在大部分金融市场显现。

在这些产品类型中，与古驰皮包这样的名贵时尚产品不同，在核心市场上实现“内部化”，是在全球市场上获得成功的途径。许多高端品位与偏好已经在经济体三巨头地区形成潮流。然而，在大多数情况下，开发全球化产品意味着必须打造这样一种能力，即在每一个核心市场上，要了解消费者的需求和商业系统的要求，并对之作出回应。

全球化经营的新模式

在商业全球化的初期，正如哈佛大学商学院教授雷蒙德·弗农所指出的，事实上就是联合国模式的全球化。想要在经济体三巨头市场上实现多元化和业务扩张的企业，所做的就是将母公司克隆到每一个新开辟市场的国家。假如这种方式成功了，它们就会采用小联合国模式，下面建立许多殖民地式的子公司，并将子公司的利润集中到母公司，母公司保持其作为核心的主导力量。

正如我们所知，那些成功的公司，对每一个国家业务介入的程度在减少，但渗透的程度却在加深。这就是为什么到了20世纪80年代早期，弗农的模式已经不适用，取而代之的是以竞争为核心的全球化战略。按照这个新的逻辑，假如你是一家欧洲医学电子仪器制造商，就该到美国去跟通用电气公司展开竞争。这样的话，通用电气公司才不会进攻欧洲市场。然而，到了今天，推动全球化的动力并不是主要来自多元化或竞争的要求，而是消费者的偏好与需求。他们的需求已经全球化了，而满足他们需要的固定成本也早已飙升。这正是公司必须实现全球化的原因，只有这样才可以将固定成本摊销到更多的消费者身上。

在这个新的无国界的环境中，实行有效的管理，并不意味着通过寻找新的投资地点来建造现金流的金字塔，也不意味着一路跟随竞争对手和在市场上以低价格策略与它们展开竞争，更不意味着把在母国取得成功的商业系统盲目地复制到新的市场上去。相反，有效的管理意味着，集中精力为消费者提供价值，培养等距离的观念，平等地对待不同市场的顾客群及其需求。首先务必要看清你的消费者群体，只有他们，才是你进行全球化思考的真正理由。