在美国和欧洲各国的经济政策中，“竞争力”一词被广泛应用。“恢复竞争力”的口号流传开来。为了应对全球挑战，欧洲国家将注意力放在提高自身产业竞争力方面；在欧美两大洲，那些高级管理者们开始全力寻找、学习成功的模式，比政客们关注这一问题要早很多。除了少数例外，他们已经建立起这样的模式，并且以日本公司为研究案例。

对于大多数西方公司的管理者而言，一种标志性的成功策略，便是创造可持续的竞争优势来击败对手。日本的成功就是运用此战略的有力佐证。如果想要通过世界一流的产品来取得胜利，你就必须让你的公司全力击败竞争对手；如果需要迅速开发新产品，你就必须让你的研发团队全力击败竞争对手；如果需要掌握分销渠道，你就必须让你的物流体系全力击败竞争对手。无论如何，这个策略的目标就是击败竞争对手。

在历经10多年与日本竞争的失利后，欧美的管理者们才吸取并理解了以下教训：作为一个行动指南，战略是清楚的、强制的，但作为度量功能的标准，它虽然明确，却是错误的。

虽然在产品的研发和物流体系的建立方面取得成功是不错的想法，但是战略的核心并不是如此，或者不应该如此。当我们把目光集中在击败竞争对手上，就不可避免地把核心战略方向定义为竞争。举个例子来说，假如你的竞争对手最近推出一种除了可以切片、切块，还可以泡咖啡的厨房电动小厨具，你最好把这种小厨具的制作纳入自己的生产线，并尽快将其投入市场；假如你的竞争对手都在降低生产成本，你最好也要进行成本控制；假如你的竞争对手开始进行广告宣传，你最好立即和代理商商量对策。当你与竞争对手面对面时，你不能让对方取得任何优势，你必须盯紧对方的一举一动。但对这种说法，可能有些人是不太同意的。

当然，重视竞争很重要，但是在制订战略时我们不应该将其放在第一位。我们首先要集中关注顾客的需要，并仔细分析自己的企业能否真正满足这些需求。我们必须重新思考产品是什么、有什么用处，还要思考如何建立最好的商业体系，这有产品的设计、生产和销售。现实中，检验战略的标准，不在于战略是否有竞争力，而在于其是否能够满足顾客的需求。对竞争对手采取以牙还牙的战略可能是合适的，但是在很大程度上，这是消极的。因此，应该在实施核心战略之后再考虑用上述战术。在评估如何应对竞争之前，你的战略中至少应该体现努力为客户创造价值的决心。

你的战略还要包括无论如何都要避免竞争的想法。正如公元前500年中国一位伟大的哲学家孙子曾经说过的那样，不战而屈人之兵。在战争中最明智的战略，是那种无须一兵一卒就可以实现自己目标的战略。例如，任天堂公司推出的“家庭电脑”，仅仅花了3年时间，就在日本实现了1200万台的销量，因为在此期间，它几乎没有竞争对手。事实上，是它的合作伙伴帮助它取得了成功，例如，日本理光公司供应的Zylog芯片，还有许多软件公司制作的特殊游戏，如《勇者斗恶龙》第一部、第二部和第三部等，都在其中起了很大作用。每个公司都创造了很多财富，根本不用担心竞争。