事实上，我们在市场上所看到的公司之间的竞争冲突（企业主管常以为这就是战略），只不过是整体战略的一小部分，犹如冰山一角。大多数战略应该是隐性的，不容易被人察觉出的。那些能被看到的部分，只不过是在经过白热化的竞争之后所产生的泡沫而已。大部分战略是有意不让人看到的，也就是说，真正创造价值之处，隐含于表面之下，是没必要竞争的。当然，有时面对面竞争是不可避免的。如果产品很好，公司战略方向正确，价值观也正确，那么管理者就要全力迎战竞争对手。但是以我的经验，管理者们经常过于心甘情愿地让自己陷入旧式竞争中，因为他们懂得如何进行那种竞争。然而对他们来说，通过运用以顾客为本的有效战略来完全避免竞争是需要很长时间的。

夹缝地带的生存战略

在20世纪60年代末70年代初，大多数日本公司将注意力集中在通过一些如质量圈、价值工程和零次品等来降低成本。然而，随着这些公司逐步实现全球化，它们开始致力于从竞争对手的竞争战略中反思自己。毕竟这种重金投入竞争的做法有点过火了，而且已经出现边际收益递减的现象，因为这样牵涉太多竞争模型、太多小把戏、太多附加条件。

因此，培育有效的“以顾客为本”的理念对于这些公司来说已经迫在眉睫。许多成功的大型企业面临的一个共同问题是：被来自新兴工业化经济区的低成本生产商和来自欧洲的高端生产商围困。这一挑战涉及所有主要工业经济体的管理者们，尤其是日本，它受到的威胁更是刻不容缓，并已经导致日本企业开始重新思考它们所熟悉的战略目标，这使得它们重新意识到顾客的重要性。

现在许多日本企业都有不祥的预兆，那些过去为它们所熟悉的战略定位已经站不住脚了。一方面，那些德国企业制造的高端产品，维持较高的价位甚至提高成本，也影响不到它们的利润，例如汽车业的奔驰和宝马。另一方面是价低量多的生产者，例如韩国现代、三星电子和LG，这些企业生产的产品成本不到日本企业的一半。这样一来，日本企业就被夹在了中间。它们既比不上高利润的德国企业，也无法效仿低成本的韩国企业。这就导致了日本处于痛苦的夹缝地带。

如果你是一家日本企业的领导者，你该怎么做？我觉得有三种办法。首先，因为韩国的生产力还是相对比较低的，可以直接在价格上挑战韩国企业。是的，它们员工的薪水只是你公司员工的1/7~1/10。但是，如果你能够积极减少生产线上的员工数量，在人力成本方面，你就可以与它们接近，甚至比它们还低。事实上，这就意味着用可观的费用支出艰难地走向全自动化、无人操作及弹性的生产系统。

实践证明，这是可以做到的。事实上，通过运用计算机集成技术，以制造轴承着称的尼康精工社已经辞退了大量员工；马扎克机械公司在其产品关键部件的生产上已经裁掉了几乎所有的员工；富士通自动数控公司也已经采用流水线生产，因此，它公开宣布，即使设备使用率只能达到20%，公司也可以收支相抵。如此一来，哪怕汇率高达70日元兑换1美元，也是有利于日本公司出口的。