反思的时刻到了

有时候，反思业务系统的需要是由消费者方面的结构变化所引起的。比如，日本的汽车分销系统和美国的差别极大。在美国，你要去经销商的展厅看车；而在日本，销售人员会上门服务，就好像他们是在卖雅芳产品一样。然而，这种上门销售的方式变得越来越没有效率，因为越来越多的日本家庭主妇都出去工作了，白天家里是没有人的。

与此同时，大多数日本成年人现在都拥有了汽车驾驶执照，他们已经会开车了，因此，他们不需要销售人员带着汽车手册和图片到他们家拜访，他们在大街上就能看到全部新款车型了，于是，大街实际上就变成了汽车展厅。在实践中，这就意味着在业务系统和劳动强度方面的转变-将重点从强调销售转向强调服务。现在，经销商们打电话给顾客，主要是询问他们的车是否运行正常，或是提醒他们该去给他们的车子进行保养或检查了。（在最初的3年检查之后，日本强制规定每两年必须进行一次车检，检查项目繁多并且费用昂贵。日本人平均每5年买一辆新车，因此，在快到第二次车检时，他们买车的可能性是最大的。）汽车经销商甚至为顾客提供取车、维修、保养、车检、送车上门等一条龙服务。如今，通过优质的服务来维护顾客关系是成功的关键。不需要汽车展厅，也不需要上门推销的销售人员。

任何一种特定的解决方式都不是关键，重要的是要避免“做得更好”的条件反射，用新眼光来看待既有的业务系统，应对变化了的环境。我曾经在一个很大的邮购公司工作过，与它的主要竞争对手一样，根据功能的不同，公司有效组织销售、审核信用以及回款等活动。毕竟，按照传统的逻辑，这种方式更有效、更专业并能成为业内专家。但这种组织方式也有其错误的逻辑。销售人员会发出很多产品目录，努力卖出尽可能多的汽车，这样便会不可避免地导致货款拖欠，甚至是违约。因为在这种强有力的销售扩张下，那些信用不佳的顾客就会乘虚而入。对于公司其他部门来说，好的销售数字并不一定就是好的利润数字。这是一个恶性循环。

正如我们所看到的，部门之间也互相埋怨。销售人员指责信用审核太麻烦，也指责回款方式太糟糕。而回款人员指责销售人员造成这么多拖欠款。信用审核人员夹在中间，销售和回款两个部门的指责也让他们很恼火。很明显，又是从零开始思考的时候了。该公司的组织和运营方式都需要进行反思。

我们团队的建议是，将全国划分为若干区域，每个区域人口约1000万。在每一个区域内，销售、信用审核和回款三种功能合为一体，由一个小组共同承担拖欠付款的责任。我们进一步的建议是，销售的完成以付款到账为准。当然这还不是非常完善，但是在一年半以后，公司收入的增长超过5亿美元，也不需要高层管理人员再去敦促销售人员或回款人员了。