管理者的工具箱

就像之前提到的划船一样，俯身拼命划是应该做的正确的事情。所有的管理者都要面对的一个问题是要知道什么时候改变航线，另一个问题是，当确定所走的线路正确时，要寻求一种更为柔和的、多维度的工作方法，以求做得更好。有些产业，确实需要坚持不懈的努力。没有任何规律显示，这种努力必然与狭隘的竞争相联系。

关于以上两种情况，关键的问题在于管理者的思想和心态、他们对待业务的意愿、他们对待客户不断出现的新需求的态度。比意愿更重要的是他们的坚持。抵制改变是人的本性，人们喜欢坚持自己已拥有的事物，以及把自己知道如何做好的事继续做得更好。但对于管理者来说，他们有意识地抵制业务系统或关于顾客价值的定义，只会让这两点显得更重要。他们的职责是，在常规的基础上反思业务系统，把这些业务系统分拆放进脑袋里，然后经过严格的大脑分解，化整为零，进行重组。

对于公司主义的极度泛滥问题，目前并没有很好的解决办法，但是这种从零开始的反思方法是一种合理有效的预防方式。比如说，谁不知道IBM意味着优质的服务？人人都知道这一点，人人都尊重这一点。要在服务质量或是服务观念上超越IBM，简直就是徒劳。日立公司是日本一家电脑主机生产商，它曾尝试了不同的服务方法。根据日立公司的分析，也许顾客们真正感兴趣的并不是服务，他们最想要的其实就是完全不需要服务。在没有电源时，如果机器还能继续工作，信息也能够保留，那么此时顾客们根本就不需要服务。因此，他们的口号是“没有服务就是最好的服务”。

这是一种理念上的问题。你公司的管理者们允许自己质疑业务系统有必要是现在这样的吗？他们是否让自己从零开始，主动反思业务系统和产品？他们是否总是怀着对顾客的细微关注来开始这样的反思？或者他们是否只专注于用目前的产品、系统和性能来为顾客服务？有一句古老的谚语说，对于一个拿着锤子的人来说，所有的问题都是钉子。你公司的管理者们在思考和行动时是否表现得像一个多功能的工具箱呢？

兄弟公司是一家非常有名的缝纫机制造商，考虑到缝纫机的市场需求下滑，那么，在一个需求下降的市场上，生产出更好的缝纫机是不是唯一的出路？不，根本不是。回到从零开始的模式，但你必须反思你的业务和客户的真正需求。你需要真正了解的不仅仅是缝纫机，还有操作者所使用的微型、精细的机器运用了微电子技术，而他们之前都是手动完成那些重复性的操作的。这样的反思让兄弟公司非常成功地进入打字机和文字处理机领域。

像兄弟公司这样转型的例子并不少见，东丽纺织公司转型到了碳纤维领域；在美国，康宁公司转型为业内领先的光纤生产公司。美国铜线公司并没有从金属丝转到光纤领域，日本却不是这样，所有重要的光纤公司，像古河电工和日东电工，起初都是生产金属丝的公司。在摩托车领域活跃了很长一段时间后，雅马哈公司发掘了小型发动机技术的其他用途：轮船的舷外发动机、喷气式水艇、机动雪橇。在这些领域，雅马哈公司已经占有了全球70%的市场份额。当然还有很多其他例子，但是有一点是非常明确的：经过仔细思考后，你常常会发现，做得更好并不是唯一的也不是最吸引人的对策和措施。在许多情况下，对业务所进行的反思能促使人们去做一些不一样的事情，这样做的回报也更为可观。