第5章  将过程成熟度引入敏捷组织——

第II部分 83

5.1  本章的学习内容 83

5.2  BOND案例研究的背景 84

5.3  BOND的项目管理 86

5.4  在BOND中从角色和责任入手 87

5.5  从组织内部培养项目主管 89

5.6  伸展点示例：向每个协议模板添加项目管理计划 90

5.7  “什么”——确定计划范围 91

5.8  “谁”——管理资源和技能要求 92

5.9  常用的“非文档化的超级电子数据表”资源管理过程 94

5.10  “何时” 94

5.11  生命周期——由您做主 96

5.12  “如何”——团队会议、任务监控和路线更正 97

5.13  高级管理层简报：CMMI可以为敏捷方法提供帮助的一个领域 98

5.14  高级简报不断完善的示例：可有效利用时间的配套幻灯片 99

5.15  “多少”——不要强制团队采取“不合规律的行动” 100

5.16  从BOND规范化计划总结出的经验教训 101

5.17  在BOND中将计划视为动态文档 102

5.18  模板的力量 103

5.19  需要记录会议纪要和活动事项吗 105

5.20  让利益相关方参与进来 107

5.21  让利益相关方参与进来——有时候需要额外的帮助 108

5.22  在整个组织内共享 109

5.22.1  “不向过程中添加任何内容”的例外情况 109

5.22.2  例外情况示例1：对组织级的反馈 110

5.22.3  例外情况示例2：您了解自己的整个任务范围吗 110

5.23  适合敏捷组织的度量和分析过程 111

5.23.1  敏捷组织中的规模度量 112

5.23.2  度量信息库必须采用什么格式 112

5.24  培训组织中的所有项目人员 114

5.25  敏捷组织中的技术解决方案 115

5.26  产品和过程质量保证 116

5.27  减少敏捷组织中执行CMMI评估的风险 116

5.28  达到CMMI目标之后存在丧失发展动力的风险 117

5.29  我们实现了级别3，欢呼雀跃吧！一年后与Ethan的会面 118

5.30  总结 119

5.31  总结：CMMI如何为敏捷方法提供帮助 120

第Ⅳ部分  CMMI帮助应对敏捷方法误用情况

第6章  对定义过程和敏捷性的常见误解 125

6.1  本章的学习内容 126

6.2  NANO案例研究的背景和所面临的问题 126

6.3  NANO是如何取得成功后又陷入困境的 127

6.4  NANO中敏捷性的有利方面 128

6.5  NANO敏捷方法的失败方面 128

6.6  NANO中的复杂因素 129

6.7  NANO为差距分析做准备 129

6.8  NANO的差距分析结果 130

6.9  公共实践的示例 130

6.10  一些人如何看待敏捷组织中的过程 131

6.11  过程误解的示例 132

6.12  过程误解的另一个示例 132

6.13  分配过程所有权的利和弊 134

6.14  向NANO优先提出的建议 134

6.15  在NANO中制定OPF和OPD过程 135

6.16  NANO中将CMMI框架用作过程路线图 135

6.17  将CMMI框架用作路线图的示例 136

6.18  处理NANO中利益相关方的弱点 137

6.19  要随着组织的发展壮大保持成功的敏捷文化，必须提供培训 138

6.20  您不能只靠重复其他组织的过程来获取预期价值 139

6.21  将非正式过程规范化的另一个示例 140

6.21.1  向下传达的度量 140

6.21.2  从敏捷角度看待度量 140

6.21.3  我们为何应关注将非正式过程规范化 141

6.21.4  经常被大型组织忽略的向下传达的度量 141

6.22  关注NANO的过程改进计划中的风险 142

6.23  NANO过程改进计划 143

6.24  由假设场景培训提供支持的基于优先级的增量式部署 143

6.25  有关GP2.7的更多信息并阐明NANO的角色和责任 144

6.26  NANO角色和责任外出静思会 145

6.27  “空白部分”任务 146

6.28  用于定义角色和责任的备选方法 148

6.29  在NANO中使用的定制备选方法 149

6.30  使用敏捷方法和符合CMMI要求的方法处理计划中的不确定性 150

6.31  CMMI项目计划与敏捷计划相一致 152

6.32  总结：CMMI如何为敏捷方法

提供帮助 153

6.33  总结：敏捷方法如何为CMMI

提供帮助 154