2.4  使用CMMI模型时开始过程改进的错误情况

通常情况下，组织在使用级别2过程域(例如项目计划(PP))的CMMI模型时即启动自己的过程改进计划。但是，由于多种原因这可能导致在相当长的一段时间内增加工作量。因为首先当组织先不考虑级别3而在级别2启动改进计划时，最终通常只是重复在级别2执行的任务。

其次，大多数组织都会制定一个有限的过程改进预算，这样他们就不得不围绕如何利用有限的资源做出决策。如果在达到级别3组织过程焦点(Organizational Process Focus，OPF)SP1.1的情况下启动计划，则可以创建更为有效的标准，从开始就能帮助做出与过程改进相关的决策。

OPF SP1.1——“创建并维护组织过程需求和目标的说明。”

2.5  CMMI模型的常用方式以及不易理解的选项

目前，追求特定CMMI评级的许多组织只是启动并实施相应级别所需要的每项实践，而不是先去了解在每个领域应投入多少财力。但是，许多组织并不清楚他们在该模型内所拥有的选项，而这些选项有助于组织基于业务目标做出与如何充分利用过程改进投资有关的明智决策，例如您拥有的一个选项就是当执行同级评审时决定收集的数据。为做出明智的决策，请考虑以下两个问题：

● 谁将使用我们收集的数据？

● 这些数据如何与我们的业务目标关联？

如果没有人使用这些数据，就不要浪费有价值的资源收集它。通过调查我们发现，通常情况下大型高科技公司中之所以不使用收集的数据，是因为从这些数据中得出的历史经验不适用于当前环境４。

2.6  根据实际的业务目标调整过程方案

在LACM，工程部副总裁意识到整个组织内正在同时开展多个过程改进方案，但并未根据明确的标准对这些方案进行协调或评估，其结果就是要付出重复的工作但却无明确目标。为确保所有的过程改进方案都与业务目标保持一致并在整个组织内协调发展，该副总裁向组织建议审批并监控过程改进工作。将用于执行过程改进的资源在组织中进行分配，由一位员工负责合并上报的成本、时间安排和绩效信息，然后每星期直接向副总裁汇报一次具体的情况。

LACM公司的副总裁并非CMMI领域的专家，并且我相信他甚至对OPF的SP1.1都知之甚少。他只是依据经验知道，必须使组织的过程改进方案与业务目标保持一致，并将相关的成本和时间安排置于掌控之中。

如果是一家高成熟度５的组织要启动新的改进方案，从OPF SP1.1级别开始是合理的做法。但如果只是刚刚开始过程改进计划，请参考下列经验：