经验1

首先可以通过确定具体业务环境下的过程需求制定相关标准，以便围绕如何专注并推动优先的过程改进方案做出更具成本效益的决策。

本书的一位审稿人质疑说，他读了“经验1”6遍还是怀疑这是否行得通。我给他讲述了一个CMMI顶级评估师告诉我的一个故事，这位评估师实际上曾经与 Watts Humphrey一起合作开发衍生了原始CMM模型的材料。他告诉我CMMI模型的开发人员认识到由于产品和客户的种类各异，不同企业的过程需求也不同，这番话让我对OPF SP1.1的强大作用留下了深刻印象。通过花时间收集真正的企业需求，就可以根据具体背景做出应专注于哪些优先事项的决策。目前，追求 CMMI 成熟度级别3的许多组织只是启动并实施级别2和级别3过程域中每个特定的实践，而不是先去了解他们在每个领域应投入多少精力。如果您先创建一个完善的、文档化的过程需求说明，则可以使用它解释为何决定将更多的精力投入这个领域而不是其他领域。但是，许多组织并不清楚他们可以自由使用选项，并基于业务目标做出与如何集中精力应对工作有关的明智决策。

2.7  将过程说明和培训与实际过程保持一致

通过由副总裁发起的说明会和讨论，组织中的成员逐渐意识到公司凭借产品再利用带来的巨大价值。但是随着讨论进一步加深，人们开始了解到许多的公司过程编写只是为了用于新的开发，包括系统工程管理要求和设计过程。而更多的讨论是关于设计与产品再利用之间的关系以及再利用要求。基于这些讨论，确定并审批了具体的过程改进方案，使公司内的系统工程管理过程和培训与以再利用为中心的方法更好地保持一致。

通过由副总裁发起的说明会和讨论，大家还进一步意识到必须对变化的客户需求做出更为迅速的反应。如果现行的过程失败，是否会导致公司的人力资源和人员发生剧变，围绕这个问题引发了大家更多的疑问和讨论。

之所以引发这些讨论与公司在启动CMMI方案前一年内的经历有关。2007年，LACM遭遇大批技术人员辞职，由于需要时间来招聘和培训新员工，同时还必须让经验丰富的人员承受超出正常预期限度的工作，因此工程部门的反应时间很紧张。

而这些讨论也让人们思考为什么大量的人员离开公司。从离职谈话的分析数据中发现，大部分人给出的离职原因是他们不知道管理层对自己在工作中的期望。离职人员最常说的话就是“激情万丈却不知道该做什么”。公司将他们招聘进来就是为了完成相应的工作，但随后他们觉得接受的培训很少与工作相关。

有趣的是公司的确拥有一个全面的正式培训计划，但组织中的员工却表示向他们提供的正式培训与要求他们在实际项目中承担的工作毫无关系。

鉴于以上原因，公司推行了一个创新性的方案来提高过程的敏捷性，并将过程和培训与员工实际承担的工作挂钩。该方案的一个特定组成部分就是现在大家熟知的过程精简。