2.11  使用CMMI模型时可以通过不同的选项进行评估

对组织进行评估时，有多个选项适用于CMMI模型。有些组织以获取评级为目的，仅考虑使用模型进行正式的评估(称为SCAMPI9A)。经验证明，对于以确定过程原状和寻找潜在的改进良机为目标的组织，使用非正式模型进行评估可以实现巨大的价值。这种类型的评估方式还可帮助员工通过讨论更深入地理解组织真正的过程需求。在2008年正式评估之前，我们在LACM中采用了上述类型的评估，在帮助组织关注后续的优先过程改进工作方面获益颇多。

根据我的经验，由于潜在的新业务也依赖于评估结果，因此高层管理人员期望组织能达到特定的 CMMI 级别，如果评估小组面临这一压力，通常会严重影响小组寻找最具价值的潜在改进机会。在压力面前，为达到所期望的评级，组织确保获得所有必需的有利证据，却丢失了这些背景下所掩盖真正的潜在增值改进机会。

通过早期执行不太正式的评估(称为SCAMPI B、SCAMPI C 或者差距分析)，经常明确重点事项和优先事项，可以产生一个具有挑战性的改进方案。

2.12  改进敏捷性的备选方法

RAVE  案例研究

对于希望提高敏捷性且过程成熟的大型组织而言，LACM采用的方法并不是唯一途径。RAVE是一家已达到CMMI级别5的大型组织，和LACM相似，RAVE也是主要致力于美国国防领域。2005年，RAVE承认其大部分项目正尝试通过非正式的基层运动(在某些组织中也称为“隐形的敏捷计划”)11向敏捷方向转型，尽管事实上在RAVE的正式过程中并未发现敏捷方法的有效性。为满足这个需求，RAVE成立一个Six Sigma团队来解决上述问题。该公司也邀请我加入这个团队，针对敏捷方法和CMMI提出自己独立的看法。

RAVE最终开发出了“敏捷方法开发指南”，该指南被视为公司可用的工具箱内的众多选项之一。RAVE采取的策略与LACM不同，前者决定不变动现有的CMMI级别5过程去迎合潜在的敏捷方法，而是通过其标准的定制和项目计划过程处理敏捷方法。通过标准的定制和项目计划过程实施敏捷性的基本思路意义重大，但根据我对这种提高公司敏捷性方法的研究结果，有一些注意事项需要提醒大家：

注意事项

如果通过开发指南中的方法实施敏捷性，请确保已通过定制指导原则为您的过程阐明所允许的限制。否则，您的公司很可能会陷入失去必不可少的基础实践的常见困境(例如对系统工程管理举足轻重的实践)。

当RAVE邀请我帮助他们制定“敏捷方法开发指南”时，我提出的第一个问题与其定制过程的工作过程有关。当RAVE员工向我解释这个过程时，我问道：

每个人必须承担的最小工作量是多少？

他们无法给出答案，因为他们没有对限量进行明确的定义。

以适当的方式实施敏捷方法和 CMMI 过程时，目的是为了有效地执行必需的实践而不是舍弃这些实践。

注意事项

如果您通过开发指南中的方法实施敏捷性，请注意可能会导致冗余问题。

虽然“敏捷方法开发指南”比较完善，但也面临过程冗余和超量工作的风险，而这正是我们所不希望的局面。我发现组织常犯的一个定制错误就是，组织不是将敏捷方法作为实施方案引入，而是凌驾于目前必需的传统实践之上。尤其是与产品评审和进度汇报有关的领域，应注意避免发生这一损失惨重的错误。