2.9  当前为何越来越多的组织不精简和精益他们的过程

我多次听到的一个观点就是：“精简”是一个好方法，但为什么越来越多的组织不愿采用这个方法呢？我还从未听说有组织不喜欢这个方法，但许多组织不实施“精简”是因为这需要组织中的主要成员投入时间真正使用这些过程。而通常情况下，这些成员忙于雇佣合同中规定的工作，优先级上也不允许他们这么做。

但是，如果您的组织也像LACM一样正在经历大幅度的人员流失，请考虑为主要成员分配时间专注于精简计划。对精简和精益措施稍做投资就能获得长期的丰厚利润。

2.10  了解CMMI模型的目的，帮助组织成功

如果一个组织也像LACM一样使用CMMI模型，您会发现自己也可以提出问题，得出与过程需求和优先级相关的不同决策。使用这种方法时，该模型不仅是一个帮助决策制定的工具或助手，而是具有更深含义—— 见“经验2”：

经验2

CMMI模型不是一组规定好的实践，而是一个可用于“推理”过程的模型，它帮助我们提出正确的问题，这些问题能使我们了解自己的弱点和需要改进的领域。

但是，并非所有的组织都能理解这条经验的意义或按照CMMI模型的目的使用它。我们更多的是发现在涉及OPF的SP1.1时组织仅仅是“走走过场”，制定抽象的过程需求说明而实际上并不能切中会影响企业运营的真正要害。因此，这样的说明很少能在组织内对真正的过程相关决策发挥作用。

我并非只是简单地说说而已。我曾向一个组织提出质疑，说他们的过程需求说明编写得太空泛，不能使用。他们回答说如果编写得太具体，很快就会过期。我回击说这正是实践为何要从“创建并维护”环节开始的原因。这意味着不仅“记录”过程需求说明，还要“记录并将其运用到实际的环境中”，言外之意是过程需求说明必须具有足够的价值才能使用。

此外，这还包含另一层含义，随着业务环境的变化，说明不再与环境完全相符时需要进行更新，这样才能继续将它用作现行标准，以便不断做出增值的过程改进决策８。